Italská bankovní skupina UniCredito Italiano má akviziční plány
Paolo Fiorentino (47) je od letošního srpna náměstkem italské bankovní skupiny UniCredito Italiano a zároveň ředitelem divize New Europe, která zahrnuje dceřiné banky v Polsku, Česku, Slovensku, Chorvatsku, Bulharsku, Turecku a Rumunsku. Narodil se v Neapoli, kde také vystudoval ekonomii na místní univerzitě. Své první zaměstnání získal v Credito Italiano. Prošel pozicemi na pobočkách, kde obsluhoval retailovu i firemní klientelu. Na regionální úrovni odpovídal za lidské zdroje. Nato postoupil do ústředí banky, kde měl na starosti informační systémy. Roku 1999 byl jmenován ředitelem projektu, který měl za úkol zajistit optimální přenos znalostí a postupů v rámci nově vzniklé skupiny UniCredito Italiano. Poté odjel do Polska, kde se stal místopředsedou představenstva Bank Pekao, což byla první zahraniční akvizice UniCredita. V Polsku strávil tři roky až do letošního léta, kdy byl povýšen do postu ředitele divize New Europe.
EURO: Šéfem divize New Europe ve skupině UniCredito Italiano jste se stal před několika málo měsíci. Máte konkrétní představy o rozvoji divize, kterou nyní řídíte? FIORENTINO: Osobně se v UniCreditu cítím tak trochu jako veterán nové Evropy. Předtím, než jsem se stal šéfem divize New Europe, jsem pracoval pro polskou banku Bank Pekao. Je to náš největší subjekt v tomto regionu. Tato banka sama o sobě představuje okolo padesáti procent byznysu, který v dané oblasti máme. Pekao byla také první regionální investicí a já jsem byl jedním z prvních expatů z naší skupiny, kteří začali pracovat ve střední Evropě. Myslím, že mojí velkou výhodou je fakt, že vidím věci i z druhé strany, mám vlastní zkušenosti s rozvojem byznysu přímo tady. Když jsem dostal nabídku, od počátku jsem věděl, co mě čeká. Co se týče plánů, plynule navážu na svého předchůdce (tím byl Roberto Nicastro – pozn. red.). Není tajemstvím, že chceme růst společně se zeměmi, ve kterých působíme. Sníme o tom, až se tu vytvoří silné střední vrstvy. Hodláme se rovněž zaměřit na korporátní segment, který do jisté míry funguje jako motor ekonomického růstu země.
EURO: Můžete přiblížit vaše růstové ambice? FIORENTINO: V některých případech půjde o růst organický, v jiných zase budeme zvažovat možné dodatečné akvizice. Kromě toho uvažujeme i o možnostech překročení východní hranice. Tím mám na mysli ruský trh, který je příliš důležitý na to, abychom jej ignorovali. Zahájili jsme již v této věci spolupráci s jednou investiční bankou. Je nám úplně jasné, že ruský trh je velice specifický a působení na něm má svá zvláštní rizika. Pro naše účely má navíc smysl být přítomen pouze v Rusku geograficky zúženém na města Moskva a Sankt Petěrburg. Upřímně řečeno, nemáme ani sílu na to, abychom se tam stali hráčem na celém národním trhu.
EURO: S jakou strategií vstoupíte na ruský trh? Sám jste zmínil, že jsou tam rizika, se kterými se například v tuzemsku nesetkáte. FIORENTINO: Chceme „odříznout“ nejnižší a nejvyšší tržní segment a soustředit na střed. Naším cílem není poskytovat služby masové retailové klientele na straně jedné a privátní bankovnictví na straně druhé. Naopak. Rádi bychom se stali bankou pro segment affluent klientely. Hodláme samozřejmě plně využít mezinárodních zkušeností a také toho, že v Rusku je již poměrně silně zastoupena naše dceřiná společnost Pioneer, která působí v oblasti správy aktiv a podílových fondů. Musím zdůraznit, že tamní operace se nebudou nijak vymykat běžné míře rizika, kterou skupina UniCredito akceptuje a podstupuje. Dostát těmto požadavkům na ruském trhu ale není zrovna jednoduché.
EURO: Posledním přírůstkem do skupiny New Europe byla akvizice Živnostenské banky. Když se podíváme na celoskupinové srovnání, zjistíme, že Živnobanka patří z hlediska výkonnostních ukazatelů k podprůměru. Jak návratnost vlastního kapitálu (ROE), tak i ukazatel cost/income zdaleka nedosahují průměrných hodnot skupiny UniCredito. Jaké cíle jste jako akcionáři ve světle těchto faktů stanovili vedení banky? FIORENTINO: V Česku jsme poměrně malí a z toho vycházejí i naše dvě priority. První je rozumná ziskovost, která ale vzhledem k místním číslům není prioritou hlavní. Jen pro srovnání, skupina UniCredito by letos měla dosáhnout čistého zisku okolo dvou miliard eur. Příspěvek Živnostenské banky je tak naprosto marginální. Opravdovou prioritou je růst tržního podílu. Tato strategie se může dočasně odrazit na ziskovosti, protože získání většího podílu na trhu bývá propojeno s růstem efektivnosti, což si zase v některých případech žádá dodatečné investice.
EURO: Co se bude v Živnobance dít, aby dosáhla onoho růstu efektivnosti? FIORENTINO: Budou například přijímáni noví zaměstnanci, aby se urychlila generační obměna jak na manažerských, tak na pobočkových pozicích. Chystá se rozšíření pobočkové sítě, kde plánujeme během následujícího roku zdvojnásobení počtu poboček. Živnostenská banka se musí stát komerčně vyspělým ústavem, který bude mít silné divize, nabízející servis pro zákazníky z řad střední retailové klientely až po velké korporace. Za tři roky by se měl pomalu stát jedním z respektovaných hráčů trhu, a to ani ne tak absolutní velikostí, jako spíše ziskovostí a efektivností nákladové struktury. Rozhlížíme se také po potenciálních možnostech pro akvizice, jak jsem již uvedl. Značka Živnostenské banky je poměrně známá a symbolizuje hlavně tradici. To je dobré, avšak jen pro malou část trhu. Musíme se stát aktivní komerční bankou pro široké spektrum klientů, což se snadno řekne, ale mnohem hůře udělá. Není to však poprvé, kdy stojíme před obdobným úkolem.
EURO: Zmínil jste generační obměnu, lze očekávat nějaké personální změny v nejvyšším vedení banky? FIORENTINO: Klíčovými osobnostmi jsou pan Kunert a pan Bianco, kteří mají naši plnou podporu. Co se týče jejich kolegů, leží rozhodnutí na nich. Žádnou výměnu momentálně nepřipravujeme. Věříme, že máme ty správné lidi. Neuvažujeme však staticky, a pokud bude nutné někoho vyměnit, uděláme to. Za svoji kariéru jsem se naučil, že dobré lidi máte na jednu sezonu. Růst se totiž v čase stává stále složitějším. V Polsku jsem například začínal s perfektním týmem, avšak než jsem odcházel, téměř kompletně se obměnil. Někdo byl schopen jít nahoru společně s bankou, někdo nikoli…
EURO: Divize New Europe má na třicet tisíc členů, což je kolem čtyřiceti procent celkového počtu zaměstnanců skupiny UniCredito. Příspěvek divize k provoznímu zisku však činí pouhých třináct procent. To může indikovat přezaměstnanost nebo spoléhání se na výrazný růst. Co si o tom myslíte? FIORENTINO: Řekl bych, že jde o kombinaci zmíněných faktorů. Každý ekonom potvrdí, že růstový potenciál v zemích střední a východní Evropy je vysoký. Bývá pravidlem, že roste-li ekonomika, roste i bankovní systém a jeho výsledky se zlepšují. Očekáváme, že průměrná schopnost generovat růst v tomto regionu bude mnohem vyšší než v Itálii. Samozřejmě nemohu opomenout i určité neefektivnosti, které jsou vidět hlavně u větších bank, které kontrolujeme. Když jsem začínal v roce 1999 v Bank Pekao, měli jsme přibližně 24 tisíc zaměstnanců, a v době kdy jsem odcházel, jich bylo šestnáct tisíc. Nesmíme ale zapomínat na investice do nových mladých pracovníků, ti jsou při rozvoji obchodní kultury klíčoví.
EURO: Dá se předpokládat rozsáhlejší propouštění. FIORENTINO: Mluvil bych spíše o racionalizaci. Částečné propouštění určitě nastane, ale dojde hlavně ke změně poměru lidí pracujících v back office a front office. Pokud chceme v Česku nově otevřít okolo 27 poboček během jednoho roku, musíme přijmout nové lidi.
EURO: Oblast New Europe zaznamenala od počátku roku celkový pokles objemu poskytnutých úvěrů. Přitom na základě ukazatelů „proúvěrovanosti“ ekonomiky (například celkový objem úvěrů k HDP) by měl mít objem úvěrů v ekonomice rostoucí tendenci. Proč k onomu poklesu došlo? FIORENTINO: Úvěry, a zvláště ty spotřebitelské, jsou pro banku pěkným generátorem zisku, mohou se ale stát i zdrojem velkých potíží. Obecně řečeno, ukazatele za New Europe jsou trochu zkresleny, protože zdaleka největší význam tu má polský trh. K červnu letošního roku byl zaznamenán meziroční pokles šesti procent. S ohledem na tržní podmínky jsme se rozhodli být opatrnější, což se spolu s dalšími faktory odrazilo na poklesu. V případě spotřebitelských úvěrů, což je v Polsku jeden z našich rozhodujících produktů, si musíme být jistí, že systém hodnocení rizika je účinný. Rozhodli jsme se na regionální bázi implementovat speciální scoringový systém pro jednotlivce a drobné podnikatele. Rovněž tak významné jsou hypotéky, jsou relativně bezpečné a nabízejí prostor pro cross-selling produktů jako běžný účet či pojištění.
EURO: Kde vidíte divizi New Europe za pět let? FIORENTINO: První cíl jsme již splnili – jsme přítomni v těch regionech, které dosahují ve střední a východní Evropě nejvyššího hrubého domácího produktu. V následujících letech hodláme svoji pozici konsolidovat a stát se jasnou jedničkou, co se týče kvality služeb, ziskovosti, tvorby hodnoty a úrovně správy aktiv. Pracujeme také na tom, abychom měli jeden z nejlepších systémů řízení rizik v každé zemi, kde působíme.
EURO: Jak byste zhodnotil úroveň propojenosti jednotlivých členů skupiny UniCredito? Bankéři často mluví o tom, že sdílení a přenos znalostí je v obdobných mezinárodních skupinách často výrazně složitější, než se to může na první pohled zdát. FIORENTINO: Využití synergických efektů je vždy složitý úkol. Vyvinuli jsme vlastní postup, který stojí na multicentrickém federálním modelu. Ten je postaven na maticové struktuře, kde figurují národní nezávislé značky a management, který tak dokáže realizovat patřičnou obchodní flexibilitu, soustředit se na zákazníky a kvalitu služeb. Navíc máme silné skupinové řízení rizik a centrum pro společné iniciativy. V tomto modelu figuruje mateřská společnost jako podpora místních článků a usnadňuje zmíněný přenos znalostí, zatímco multicentrální sdílené služby a výkonnostní centra se soustředí na dosažení úspor z rozsahu plynoucích z použití obdobných obchodních modelů. Na úrovni každé země musí být přitom zajištěna dostatečná flexibilita řízení a brán ohled na konkrétní podmínky daného trhu. Uvedený model jsme implementovali krátce poté, co jsme na trh střední a východní Evropy vstoupili.
EURO: Skupina UniCredito v minulosti ukázala, že má velké akviziční ambice. V roce 2000 měla zájem o Bank Austria Creditanstalt (v případě, že by nevyšla jednání s HypoVereinsbank). O rok později zase vstoupila do jednání s Commerzbank, která však nedopadla kvůli rozdílným představám o ceně. Aktuálně v Itálii jednáte o odkupu italské hypoteční divize banky Abbey National. Co ještě chystáte? FIORENTINO: Na evropském trhu jsme z definice potenciálním kupujícím. Nemyslím, že by mělo bezprostředně k něčemu dalšímu dojít. Zmínil jsem ale, že chceme růst i akvizičně. Očekáváme, že během následujících let zcela jistě přijde nová vlna přeshraniční konsolidace v bankovnictví. Vzhledem k naší ziskovosti a velikosti budeme určitě jedni z hlavních hráčů.
EURO: Při pohledu na graf zobrazující cenu akcií UniCredita se může zdát, že poslední rok s vámi akcionáři příliš nesdílejí optimistický pohled na budoucnost. Loni na jaře se akcie pohybovaly mnohem výše a za posledních dvanáct měsíců se jejich kurs příliš nezměnil. FIORENTINO: Cena akcií je v souladu s vývojem. Od poslední recese mohla vzrůst tak o deset, patnáct procent. Naši akcionáři jsou možná příliš zvyklí na to, že cokoliv řekneme, také uskutečníme. Vykážeme-li lepší výsledky, než jsme plánovali, jako například letos v červnu, cena akcií zůstává stabilní. Věříme, že v roce 2004 budou akcionáři s cenou akcií spokojeni. Krátkodobé investory asi příliš nenadchneme, ale ti dlouhodobí jsou jistě spokojeni, protože každý rok přihodíme něco navíc k dividendám a k celkové tržní hodnotě společnosti.
EURO: Nová dohoda o kapitálové přiměřenosti neboli Basel II se stala mezi bankéři na globální úrovni poměrně kontroverzním tématem. V uznávaném časopise The Banker se občas objevují články, které ji kritizují a poukazují na miliardové náklady, které její implementace přinese. Do vstupu Basel II v platnost přitom zbývá pouze několik málo let. FIORENTINO: Některé banky určitě zasaženy budou. I přesto bych ale řekl, že spíše než na straně bank se problémy objeví na straně podnikového sektoru. Přístup mnohých společností k úvěrovým zdrojům se může stát obtížnějším. Co se týče UniCredita samotného, před dvěma lety jsme spustili projekt, na který jsme vyhradili čtyřicet milionů eur a jenž má pokrýt vše spojené s dohodou Basel II. Pracují na něm čtyři týmy, které jsou plně vytíženy. V Itálii máme situaci víceméně pod kontrolou. V divizi New Europe řešíme trochu jiné problémy, které vycházejí z toho, že Basel II je možné implementovat v několika stupních. Nevidím tu žádné kritické momenty.
