VÍC NEŽ PRACHY

Jen desetinu pracovníků lze dlouhodobě motivovat penězi

Na požadavky současných rapidních změn v podnikatelském prostředí reagují podniky velkým počtem rozdílných manažerských konceptů. Jedno však mají společné – mění podnikové struktury a obsah práce zaměstnanců. To znamená, že při komplexnosti dnešního pracovního prostředí může vedení podniku dosáhnout vytyčených cílů jen za aktivní podpory svých zaměstnanců. Jsou ale zaměstnanci připraveni dělat změny, a pokud ano, za jakých podmínek? Při řešení takových otázek by mělo vedení podniků pečlivě zvážit, zda a jak je vhodné více začlenit a motivovat spolupracovníky při dosahování firemních cílů. Řada praktických případů i vnitropodnikových studií ukazuje, že v případě neintegrace spolupracovníků jsou cíle dosahovány jen částečně nebo vůbec ne. Radost, jistota, plat. Vzájemná relace mezi „dávat a brát ovlivňuje náš život a podle toho se řídí také výkonnost a ochota zaměstnanců. Aby bylo možné její důsledky zúročit, měla by být přání zaměstnanců brána v potaz a určitým způsobem hodnocena. Toto téma je předmětem mnoha odborných studií, které se zabývají vývojem osobnosti a vlivem motivace na pracovní výkon. Studie Gemini Consult z roku 1998 ukazuje, že se pro průmyslové země, jež byly zastoupeny Spojenými státy, zeměmi Evropské unie, Japonskem a Ruskem, vytvořil přibližně stejný obrázek požadavků kladených na pracovní místo. Na prvním místě stála většinou stejná kritéria (soulad privátního a pracovního života, radost z práce, jistota do budoucna, dobrý plat a příjemní kolegové). Tři nejdůležitější kritéria a jejich váhu v závislosti na kulturním prostředí ukazuje graf. Zvláštní důraz byl kladen též na možnosti dalšího vývoje, možnost rozvíjet své schopnosti, a zvyšovat tím jistotu udržení pracovního místa. Třetina dotázaných uvedla, že by opustili dosavadní pracovní místo, pokud by jim byl nabídnut o deset procent vyšší plat než u současného zaměstnavatele, nebo jim byla umožněna flexibilní pracovní doba. Čtyřiačtyřicet procent dotázaných odpovědělo, že by byli ochotni změnit pracovní místo, pokud by mohli více rozvíjet svůj osobní potenciál. U důvodů pro změnu místa jsou v Evropě velké rozdíly mezi přáním a skutečností. Třetina dotázaných považuje možnost dalšího vzdělávání a tréninku za velmi důležitou, ale jenom čtrnáct procent zaměstnavatelů ze zemí Evropské unie toto přání splňuje. Uvedená kritéria spojuje řada motivačních faktorů, jejichž váha je individuální a jež v sobě skrývají řadu hospodářských a kulturních vlivů. Levná cesta. Aby lidé neustrnuli v zajetých kolejích, potřebují stále nové impulsy a pocit, že se dále rozvíjejí a že sami mohou něco ovlivnit. Předpokladem je, aby skupina převážně záporně působících faktorů (špatná vnitropodniková politika, kontrola, vztah ke kolegům a nadřízeným, platové ohodnocení…) byla v přijatelných mezích, jinak působí na zaměstnance demotivačně a výkon rapidně klesá. Další graf zobrazuje šestnáct hlavních skupin asi 150 motivačních faktorů. Vliv těchto faktorů na motivaci jednotlivých pracovníků je rozdílný a je závislý na mnoha okolnostech. Pro pracovníka v nižší příjmové skupině hraje každá dodatečně přijatá „koruna velkou roli. Potřebuje ji ke krytí základních životních potřeb. Čím více pracovník vydělává a čím více se identifikuje s obsahem vlastní práce, tím více ztrácí peníze pozici absolutního motivačního faktoru a jejich význam relativně klesá v poměru k růstu významu jiných faktorů motivace. V tomto případě představuje zvýšení platu spíše určitý způsob uznání dosažených výkonů a není chápáno jako motivační faktor. Lidé ve vedení podniků mohou být klidní. Pro většinu pracovníků (asi sedmdesát procent) jsou důležitější jiné motivační faktory než ty s materiálním aspektem. Různé vědecké výzkumy shodně prokázaly, že asi jen deset procent pracovníků je možné dlouhodobě motivovat penězi. Pro převážnou většinu jsou rozhodující psychologicko–sociální potřeby (informace, možnost spoluúčasti na procesech). Zde je možné docílit s relativně nízkými výdaji pozoruhodného úspěchu. Na každého něco platí. Úspěch podniku měřený podnikohospodářskými ukazateli, jako je obrat, zisk či podíl na trhu, je závislý na produktivitě, inovacích, kvalitě… Tyto faktory jsou závislé nejen na moderních technologiích a manažerských systémech, ale i na motivaci, respektive individuálním postoji spolupracovníků. K dosažení dlouhodobého růstu motivace nejsou opatření zaměřená na určitý bod dostačující, a proto je třeba aplikovat dlouhodobou propracovanou strategii doprovázenou seznamem opatření a kontinuální kontrolou jejich vlivu. Motivační faktory jsou na jedné straně závislé na osobním vývoji a na straně druhé na podnikovém prostředí. Každý jednotlivec jinak oceňuje motivační faktory, takže všeobecné programy či školení zaměřená na zvyšování motivace mohou být neúčinné. Teprve na základě podnikového průzkumu motivačních faktorů a překážek změn se mohou vyjevit skupiny pracovníků s ekvivalentním motivačním profilem a v těchto skupinách pak lze účinně dosáhnout stanovených cílů. Odpovědná uklízečka. Ke sledování změn motivace a k posouzení jejího vlivu (například na četnost chyb, spokojenost zákazníků, míru fluktuace) je nutné přesně vymezit ukazatele a postupy při měření, aby mohl být posouzen poměr nákladů a užitku. Úspěšně lze využít controlling kvality. Slabým místem jsou v průmyslu používaná opatření vedoucí ke zvyšování produktivity, respektive konkurenceschopnosti, jejichž vlivy jsou zkoumány pouze krátkodobě, a dlouhodobá pozorování, beroucí zřetel na vliv rámcových podmínek, jež se v čase mění, nebývají provedena. Je nepředstavitelný rozdíl, jestli uklízečka jen tak sem tam máchá hadrem, nebo je–li jí svěřena odpovědnost za čistotu. Z tohoto vyplývá vliv motivačního faktoru na prováděnou činnost. Zároveň je zřejmé, že změna obsahu práce ve smyslu obohacení činnosti je proveditelná nezávisle na stupni hierarchického uspořádání. Začít shora. Užitek plynoucí ze zvyšování motivace zaměstnanců může přímo nebo nepřímo ovlivnit spokojenost zákazníků, produktivitu, akceptaci firemních opatření, jako je certifikace nebo racionalizace, kvalitu a flexibilitu, ochotu zaměstnanců dále se vzdělávat, identifikaci s firmou a s tím spojený pokles fluktuace, image firmy a s tím spojené získávání personálu… Na tomto místě je nezbytné podotknout, že vliv motivace na uvedené veličiny není možné přímo měřit, ale lze ho posoudit na základě sekundárních faktorů. Zkušenosti z pracovního a osobního života ukazují, že existuje přímá závislost mezi motivací a úspěchem firmy. Úspěch trvalé motivace a jejího působení je spojen s cílově orientovanou personální politikou a politikou vedení podniku. Nositelem motivace jsou nejen pracovníci, ale v první řadě vedoucí síly.