Rozumná fluktuace je kolem pěti procent, říká šéf DBM Europe
V souvislosti se zvyšováním efektivity je téma uzavírání provozů stále více aktuální i ve střední a východní Evropě, tvrdí Frank Schroeder, šéf společnosti DBM Europe, zaměřující se na outplacement, asistenci při změně zaměstnavatele. „Snaha zlepšovat konkurenceschopnost vede k propouštění. A firmy nechtějí vydávat zbytečné peníze na odstupné. Naše služby jsou alternativou, jak propuštěné zaměstnance vrátit rychle na pracovní trh, a ušetřit tím firmám peníze, které by vyplácely někdejším zaměstnancům,“ představuje Schroeder činnost své firmy.
EURO: V Česku není DBM příliš známá. SCHROEDER: Společnost vznikla v roce 1967 ve Spojených státech. Působíme nyní v patnácti zemích včetně Česka, kde nás zastupuje společnost HR Guru. Naše služby jsou určeny firmám procházejícím změnou organizační struktury. Celkově poskytujeme služby asi 80 procentům firem, které mají místo na žebříčku 500 největších podniků specializovaného časopisu Fortune.
EURO: Ve kterých zemích a oborech je o vaše služby největší zájem? SCHROEDER: Silná poptávka je v Německu, Francii, Nizozemsku, ale i ve Velké Británii, Španělsku, Itálii, a dokonce i ve Švýcarsku. Poslední dobou se také zvyšuje zájem ve střední a východní Evropě. Před několika lety patřily k nejvýznamnějším klientům technologické firmy a finanční instituce, zejména investiční banky. Nyní se spektrum našich zákazníků rozšířilo a pracujeme s firmami ze všech konsolidujících se oborů včetně farmaceutického a chemického průmyslu. K rostoucí poptávce po našich službách přispívají fúze a akvizice, které vždy znamenají zvyšovaní efektivity formou restrukturalizací, a tedy i propouštění. Obecně lze říci, že se o naše služby zajímají firmy, které si cení zvuku svého jména na trhu práce.
EURO: Jste úspěšní při navracení propuštěných pracovníků zpět do zaměstnání? SCHROEDER: Když se třeba Marks and Spencer rozhodl ve Francii propustit 930 z celkových 1500 pracovníků, obrátil se na nás, abychom mu s tím pomohli. Na pracovní trh se nám tehdy podařilo úspěšně vrátit téměř devadesát procent propuštěných manažerů. Přínos naší činnosti nelze ale hodnotit jen tímto měřítkem. Cílem outplacementu není rychle pracovníka umístit do nějaké firmy, ale na hledání práce jej připravit a pomoci mu najít oblast, v níž bude dlouhodobě úspěšný.
EURO: Kolik stojí návrat jednoho pracovníka? SCHROEDER: To nelze říci paušálně. V každé zemi je to jiné a my v podstatě nemáme žádný stanovený ceník. Snažíme se však nabízet dobrý poměr mezi cenou a kvalitou našich služeb. Navíc nezapomínejte, že propouštění není bolestné jen pro odcházející pracovníky, ale také pro samotnou společnost, i pro zaměstnance, kteří zůstávají. Pro ty je nesmírně důležité, aby viděli, že se firma dokáže o své lidi postarat. Řada společností totiž po zlepšení ekonomické situace často najímá bývalé zaměstnance zpět. To platí zejména v technologických oborech. A dobře zvládnutý outplacement je navíc dobrou reklamou.
EURO: A co hlavní trendy v oblasti pracovních sil? SCHROEDER: Firmy, které již prošly bolestivým procesem snižování počtu pracovníků, jsou při najímání nových lidí opatrné, nechtějí je totiž za čas znovu propouštět. Současně podniky vkládají více prostředků do tréninku zaměstnanců, které si podržely, a hledají efektivnější způsoby jejich využívaní. Větší objem práce se má stihnout se stále menším počtem lidí. Navíc postupně dožívá idea jednoho zaměstnání na celý život.
EURO: Kromě uzavírání podniků lidé odcházejí ze zaměstnání také z jiných důvodů. Jak vysoká fluktuace je obvyklá? SCHROEDER: Osobně považuji za rozumnou fluktuaci kolem pěti až šesti procent ročně. Každá firma totiž potřebuje čerstvou krev. Naopak třicet procent by bylo asi moc. Čísla v jednotlivých firmách se ovšem liší. Například GE sází na roční výměnu zaměstnanců mezi deseti až dvaceti procenty.
EURO: S fluktuací úzce souvisí zaměstnanecká věrnost a také snaha firem, aby neplatily vzdělávání svých zaměstnanců a ti pak nepracovali pro konkurenci. SCHROEDER: Zjistili jsme, že dobrý program outplacementu může být podstatně účinnější než konkurenční doložka v pracovní smlouvě. Outplacement může totiž orientovat propouštěného manažera zcela jiným směrem než na konkurenci.
EURO: Mluvím-li o odměňování, veřejnost se často zajímá o zlaté padáky. SCHROEDER: Zlaté padáky jsou spíše okrajové téma. Fungují sice jako výborný tahák pro novinové titulky, ale týkají se jen malého procenta pracujících. Obecně by však zaměstnanci měli být odměňováni spíše na základě výkonu - je to férové k ostatním pracovníkům i k vlastníkům firmy.
