Máme auto, které vypadá jako evropské, teď ještě aby tak i jezdilo, říká šéf automobilky AvtoVAZ
* Jste bývalý voják. Je to výhoda při řízení továrny v Rusku?
Ano. Zaprvé se jako důstojník naučíte lidi trénovat. Zadruhé pochopíte roli disciplíny. A zatřetí se naučíte, jaké to je být blízko u ohně. Celý život dělám restrukturalizace ve firmách, kterým se nedaří, ale většinou prosperují, když je opouštím.
* Před nástupem do firmy AvtoVAZ jste čtyři roky vedl GAZ, jinou ruskou prodělávající automobilku. Vrátil jste ji do zisku, ale také jste propustil 50 tisíc lidí. Opouštěl jste Nižnij Novgorod jako hrdina, nebo jako padouch?
Podle místních jako hrdina. Stal jsem se prvním cizincem, který dostal čestné občanství města. Dali jsme té firmě nové produkty, které vyrábí pro General Motors, pro Volkswagen Škoda nebo pro Daimler; začali jsme platit daně, zvedli jsme mzdy. Nebylo to snadné, ale dnes je GAZ úspěšná firma.
* Jak jste to udělal? Stačilo srazit náklady?
Dal jsem firmě naději. Propustil jsem sice 50 tisíc lidí, ale zároveň jsem zvedl ceny všech produktů o 21 procent. GAZ má 80letou tradici, vyráběl nákladní auta, vozidla pro armádu, lehká komerční auta i osobní vozy. Po zdražení všech výrobků čtyři produktové linky skončily, protože už nebyly konkurenceschopné. Tři se naopak zlepšily. Na ty tři jsem se zaměřil, a tím jsme zesílili. Byla to šoková terapie. Lidé se ptali, co udělám, když to nezabere. Ale já věděl, že to zabere.
* Takže tady ve společnosti AvtoVAZ prostě jen okopírujete to, co jste provedl v GAZ?
Ne. GAZ měl 18 továren v 11 regionech. Velkým klientem byla armáda. Nikdy nedělám to samé. Osobní auta jsou spotřebitelský produkt, velmi odlišný od komerčních vozidel.
* V Rusku počet prodaných aut klesá všem značkám, není to úplně vhodné načasování…
Vždycky jsem byl ve špatnou chvíli na špatném místě. Ano. Celý trh je dole o 15 procent, my jsme dole o 18 procent, náš segment o třicet. V některých regionech, jako je Čečensko, jsme velmi silní, máme 50procentní podíl. V Tatarstánu je sexy řídit Ladu. Jinde, třeba v Moskvě, máme čtyři procenta a v Petrohradě šest.
* Ze Západu se na vás tlačí evropská auta, z východu korejská a čínská. Kdo je pro vás největší konkurence?
Ale ať se tlačí, miluju konkurenci. O to teď nejde. Jsme lídrem na trhu a svůj vlajkový produkt prodáváme se slevou. Tak to být nemůže! Když z aut sundáme značku Lada, lidé jsou ochotni za ně zaplatit o 20 procent víc. Nevěří naší image, naší kvalitě. Za nové modely můžeme žádat jinou cenu a od 1. prosince příštího roku bude všechno jinak. Vrátím Ladě hrdost a prestiž.
* Můžete popsat, jakým způsobem jste ve firmě AvtoVAZ redukoval management?
Bylo tu 18 vrstev. Devět vrstev managementu, přičemž každý manažer měl dva až tři zástupce. Řekl jsem jim, že bude stačit pět vrstev.
* Jak jste přišel zrovna na pět?
Přišlo mi to logické. Už jsem to dělal dřív. Stačí mít supervizory, šéfy směny, šéfy oddělení a vrcholné manažery.
* Co dělali ti ostatní?
Spoustu zbytečných věcí. A ještě k tomu měli zástupce. Chtěl jsem vytvořit jasný systém, kde má každý vymezenou odpovědnost. Další věc, co jsem zavedl, je, že jsem začal měřit výrobu hodinu po hodině. Někdo si myslí, že to není třeba. Mně to pomáhá vidět, jaký byl plán a co je reálný stav. Snažíme se zjistit, proč k čemu došlo a zda se to může stát znovu. Dělníci se pak více zapojují. Hodně z těch pracovníků je stejně dobře vzdělaných jako já nebo vy. Jenom mají jiné záliby. Baví je sbírat známky nebo jezdit na motorce nebo to mohou být profesionální atleti. Naše metalurgická továrna je jedna z nejhorších v Rusku. Ale když jsem se podíval na jejich výsledky v atletice, zjistil jsem, že tam pracují tři olympijští medailisté a šest ruských šampionů. Řekl jsem jim, že bych byl velmi rád, kdyby dosáhli stejného výkonu ve svém hlavním zaměstnání.
* Snížil jste byrokracii. Dalším problémem jsou krádeže. Jak se dá bojovat s něčím takovým?
Oni si hlavně mysleli, že nekradou. Mysleli, že je to jejich právo. Takže nejdřív jsme museli vysvětlit, co je nepřijatelné. Nainstalovali jsme digitální kamery. Zvýšili jsme kontroly skladů. Děláme auta podle objednávek od zákazníků a snižujeme zásoby ve skladech.
* Když odečtete státní dotace, je AvtoVAZ posledních 15 let ztrátový. Vy věříte, že budete už letos v černých číslech?
Věřím a bude to tak. Letos se dostaneme na nulu, příští rok bude operativní zisk čtyři a přespříští šest procent obratu.
* Tržby chcete získat na domácím trhu?
Ano. Potřebujeme mít nové modely, které si lidé v Rusku budou chtít kupovat.
* Už Lada ty produkty má?
Ano.
* Tak jak vysvětlíte, že předloni byla tři nejprodávanější auta v Rusku značky Lada, vloni už jen jedno, model Granta; zbylá dvě v top 3 byla korejská. Pozice spíše ztrácíte, než získáváte.
Posledních pět let to klesalo. Lidé nevěřili kvalitě. A Korejci odvedli dobrou práci. Rusko je jedním z nejkonkurenčnějších trhů. Když se podíváte na vozy pod 600 tisíc rublů, pořád máme tržní podíl 40 procent. Segment jde dolů, ale náš podíl stoupá. A máme nové modely Vesta a Xray Cross, které jste viděl v designovém studiu. Vypadá to jako evropské auto. Teď ještě musíme zajistit, aby to tak taky jezdilo. l
Bo Inge Andersson (59) Vystudoval Vojenskou akademii Karlberg, Stockholmskou univerzitu a Harvard Business School. Dvanáct let strávil ve švédské armádě, dosáhl hodnosti majora. V různých manažerských pozicích působil ve společnosti General Motors, nejdříve v Evropě, později v USA. Po patnácti letech z firmy odcházel jako viceprezident. V roce 2009 se stal generálním ředitelem společnosti GAZ, kde strávil necelých pět let. Od ledna 2014 je prezidentem a generálním ředitelem společnosti AvtoVAZ, největšího výrobce osobních aut v Rusku.
O autorovi| Petr Horký, spolupracovník redakce
