Bývalý šéf Škody Auto Vratislav Kulhánek, nyní jednatel firmy Industrial Advisors, není jen odborníkem na automobilový průmysl. Dlouhodobě se zabývá i efektivitou řízení státních i soukromých organizací. A nešetří kritikou zejména směrem k nejvyššímu managementu. „Dovedete si u nás představit, že by předseda dozorčí rady byl odměňován podle toho, jakou práci skutečně odvedl?“ říká.
Byla to shoda náhod. S Eduardem Janotou jsem se znal léta. Jednou jsem mu říkal, že mi jde na nervy, jak často skřípe řízení firem. Že kolem dozorčích rad, které by měly hrát ve státních, ale i soukromých firmách klíčovou roli, asi není vše v pořádku. A on mi na to odpověděl: „To je přesně můj pocit. Tak se na to podívej.“ No a protože řízení projektů je posledních deset let moje hobby a měl jsem nějaké dozorčí rady za sebou, tak jsem to rád přijal.
E15: Někdejší ministr financí Eduard Janota vás před čtyřmi lety pověřil úkolem prověřit úroveň dozorčích rad osmi státních a polostátních firem. Jak jste se k této práci dostal?
E15: Prověřoval jste Letiště Praha, Lesy ČR, ČSA, České dráhy, ČEZ, Čepro, Mero a České aerolinie. Na co jste se hlavně zaměřoval?
Bylo to více bodů. Jakým způsobem byly ve stanovách upraveny činnosti dozorčích rad. Komu podléhaly. Do jaké míry byly rady voleny a jaký byl vztah dozorčí rady k představenstvu. Zdali byla dodržena všechna pravidla správy společnosti. Zaměřil jsem se i na odborné výbory v rámci dozorčí rady – zvláště výbor pro audit či odměňování. Ověřoval jsem také pravidelnost zápisů z porad a jejich obsah. Mluvil jsem i s jednotlivými členy dozorčích rad.
E15: Začal jste u předsedů dozorčích rad. A po prvních třech návštěvách v podnicích jste říkal, že působili dobrým dojmem. A že by bylo divné, kdyby to právě v jejich případě bylo jinak…
To je pravda, jenže to bylo na počátku. Čím více jsem se ale problematikou působení dozorčích rad zabýval a pronikal do toho hlouběji, tím více jsem si uvědomoval, jakou roli by předsedové dozorčích rad vlastně měli hrát. A že se jim to ne vždy dařilo.
Ve státních i privátních podnicích je tady pořád hodně dozorčích rad, které jsou jen na papíře
E15: V čem je problém?
Stručně řečeno v jejich nasazení. Tak třeba Švýcaři říkají, že předseda dozorčí rady by měl vlastně odvést polovinu objemu práce předsedy představenstva. Podle toho by měl být také placen. Ale dovedete si to u nás představit? Že by předseda dozorčí rady, což se u nás dodnes všeobecně považuje za sinekuru (výnosné zaměstnání/důchod bez velkých povinností, pozn. red.), měl být odměňován podle toho, jakou práci odvedl? Ale ono to prostě jinak nejde. Šéf dozorčí rady má sice k ruce odborné výbory. Jenže to byl další problém. V našich podmínkách tyto výbory, jak jsem zjistil, byly často úplně mimo.
E15: Co vás zaskočilo?
Opakovaně jsem třeba zjistil, že nejkvalifikovanější byli téměř vždy zástupci odborů. Ti se perfektně orientovali, bylo vidět, že v tom žili. Když jsem se ale například zeptal jednoho člena dozorčí rady, jak se jmenuje šéf interního auditu, on to vůbec netušil. Přitom interní audit by měl být důležitým partnerem dozorčí rady.
E15: Zaměřoval jste se i na souběhy funkcí?
To bylo první, co mne rozhořčilo – souběh funkcí a postavení představenstev vůči dozorčím radám. U některých firem jsem se setkal s tím, že představenstvo víceméně určovalo dozorčí radě, co by tak asi měla „chtít“ znát. A druhý problém byl, že v případě, když byl generální ředitel současně předsedou představenstva, tak souběh funkcí umožňoval, aby o platu generálního ředitele rozhodovalo představenstvo.
Takže v nadsázce si někdo navrhl plat jako generální ředitel a jako předseda představenstva si ho schválil. To bylo obrovské zvěrstvo. A běží to dodnes. Tito lidé byli ve většině případů placeni dvakrát. Snažil jsem se, aby to bylo odstraněno. Ale moc se mi to nepovedlo.
E15: Jak to?
Nevím, prostě na mé závěry nikdo nereagoval. Až teď od ledna letošního roku to řeší nové korporátní právo. Tak už snad tragédie odeznívá.
E15: Pokud to shrnu, hlavním problémem tedy byla nedostatečná kontrola?
Když se podíváte na dozorčí rady nebo na exekutivní členy správních rad západoevropských podniků, tam prostě funguje jedna velká zásada – dozorčí rady musí představenstvo skutečně kontrolovat a vyvozovat závěry. Jenže pokud máte ve stanovách nastaveno jen to, že prostě „kontrolujete“, a nic víc, jako je tomu u nás, pak je to o ničem. Jen mechanicky zkontrolujete to, co vám představenstvo předloží.
Kouknete do výsledovky a některých finančních výkazů. Jenže správně má být přímo nadefinováno, co musí dozorčí rada schválit, k čemu musí vydat stanovisko a co musí dostat na vědomí. To u nás chybí. A když dozorčí rady nejsou expertně na úrovni, tak jsou dost bezzubé.
| Vratislav Kulhánek (70) |
|---|
| Vystudoval Vysokou školu ekonomickou a European Business School v Praze. Je jednatelem firmy Industrial Advisors. V letech 1997 až 2007 pracoval ve Škodě Auto, zastával pozice předsedy představenstva a předsedy dozorčí rady. Zároveň byl prezidentem Sdružení automobilového průmyslu a viceprezidentem Svazu průmyslu a dopravy. Do Mladé Boleslavi přešel z funkce ředitele firmy Robert Bosch České Budějovice. Mezi lety 2004 a 2008 byl předsedou Českého svazu ledního hokeje. |
E15: To trvá dodnes?
V některých případech se dozorčí rady obměnily. Jestli k lepšímu nebo k horšímu, to je pro mne dnes těžko říci. Sleduji to zpovzdáli. Ale zdá se mi, že to jsou kvalitní lidé. Ovšem pořád je tady hodně dozorčích rad a je jedno, zda mluvíme o státních anebo privátních podnicích, které jsou takříkajíc jen „na papíře“. Zákon hovoří o tom, že musí být. A tak jsou. Někdo se do nich najmenuje. Třeba i příbuzní. Přesně ve stylu „hlavně ať nám do toho moc nemluví“.
E15: Tedy vše je často jen formální?
Bohužel ano. Přitom hlavní funkce dozorčí rady má spočívat v tom, že zastupuje akcionáře. Je jasné, že management má eminentní zájem na seberealizaci. Všichni se ženou za ziskem. Ale pokud firma má mít nějakou perspektivu a stabilní akcionáře, tak jejich reprezentanti by měli podnik skutečně kontrolovat. Aby si exekutivní vedení nevymýšlelo. Každý šéf velké firmy má přirozenou tendenci podnik zvětšovat.
Aby i on sám byl větší a ještě větší šéf. Výsledkem se pak může stát to, že stvoří firmu, která saturuje jeho představu, ale je naprosto nevýhodná pro akcionáře. Těch případů byla spousta. I v USA a západní Evropě. Třeba aféry kolem Parmalatu nebo Enronu. Proto začaly vznikat nové kodexy, nové definice dozorčích rad nebo členů správních rad.
E15: Můžete uvést příklad takového kodexu?
Třeba ten nizozemský. Říká, že ve správní radě musí být vždy právník, člověk znalý financí a účetnictví a odborník daného oboru. Tohle u nás pořád ještě pospává. Když někdo řekne, že je vedoucí odboru na krajském úřadu a je to dostatečná kvalifikace, tak to je podle mého názoru nesmysl. V dozorčích radách, minimálně na funkci předsedy dozorčí rady, by měli být lidé, kteří mají zkušenosti z branže. Kteří dokážou posoudit, když je chce někdo doběhnout. Principiálně by to mělo být tak, že by nikdy neměl být předsedou dozorčí rady bývalý předseda představenstva. Což jsem kdysi byl i já ve Škoda Auto. Ale nemělo by to tak být.
E15: Proč? Takový člověk zná firmu nejlépe a může vše kontrolovat a odkrývat. Zabývat se perspektivou, strategií.
To ano, ale pak také tito lidé často tvrdí, že to, co kdysi dělali, bylo jenom dobře. Dozorčí rada by neměla pouze jmenovat představenstvo, což se tady neděje, ale měla by ho každý rok hodnotit. Když jsem byl ve Škodě Auto, každý rok členové představenstva dostávali od dozorčí rady takzvané absolutorium. Znamenalo to „ano, dělali jste dobře, jsme s vámi spokojení, můžete pokračovat“. Kromě toho by předseda dozorčí rady měl hodnotit i ostatní členy. To je celý takový komplex problémů. A u nás to prostě spí. V zásadě se tomuto problému nevěnují ani teoretici, ani praktici.
