Firmy vynakládají milióny na motivační systémy a různé benefity. Přitom si neuvědomují, že benefity nezvyšují výkon. Ani trochu. Benefity pouze lákají nové pracovníky do firmy a částečně zvyšují spokojenost stávajících zaměstnanců s firmou.
Foto: archív Profit
Vše podstatné, co zvyšuje výkon zaměstnanců a firmy je zdarma. Manažeři tím ale nejvíce šetří. Co je to? Třeba pochvala, poděkování, uznání. Pochvala nemusí být upovídaná. Stačí lidem na konci směny občas říkat: „dobrá práce, děkuji“. Divy dělá i obyčejná slušnost, kdy ředitel pozdraví uklízečku jako první nebo manažer dává referentce pokyn slovy: „paní Míčková, prosím vás, mohla byste zařídit to a to?“ I když to paní Míčková musí udělat, přesto ji slůvko prosím potěší. Ke zvýšení výkonu zaměstnanců významně pomáhá opravdový zájem o pracovníka, o jeho názory, pocity a do jisté míry i soukromý život.
Výkon zvyšuje ne plošná, ale individuální motivace. Něco, co ti druzí nemají. Například v jedné malé ostravské IT firmě mají programátora, který je velmi spokojený, že může mít „hodně ulítlou“ výzdobu kanceláře. Jeho kolega je zase velice vděčný, že v práci může mít svého psa a papouška. Jedna personální ředitelka je svému generálnímu řediteli vděčná za to, že jí umožnil se půl roku starat o onkologicky nemocnou maminku. Chodila do práce jen dvakrát v týdnu a řadu věcí řídila z domu. I když před tím chtěla z firmy odejít, dnes z vděčnosti zůstává a podává skvělý výkon.
Garry Hummel, Steven Covey i další guru světového managementu důkladně zkoumali stovky firem, které dosahují vynikajících úspěchů. Zjistili, že tajemstvím jejich úspěchu je několik klíčových vlivů. Všechny úspěšné firmy usilují o inovace managementu – způsobů lepší organizace firmy a práce manažerů. Firmy zjišťují, že klasická funkcionální organizační struktura se stává brzdou a je třeba ji měnit podle potřeby na efektivnější organizační strukturu (amébní, špagetovou, difuzní, projektovou apod.).
Firemní kultura a poslání
Pro úspěch firmy je nezbytná cíleně řízená firemní kultura. Jde hlavně o soubor hodnot, styl řízení a personální politiku. Ve velmi úspěšných firmách vlastník či generální ředitel s vrcholovým managementem prosadili novou firemní kulturu s několika výraznými hodnotami. Například nejvíce inovativní firmy ctí hodnoty jako kreativitu a nápady, iniciativu, týmovou spolupráci, otevřenost a upřímnost, soustavné vzdělávání a široký rozhled. Tyto hodnoty se prolínají vším co mluví a dělají.
Naprosto výjimečné postavení mezi motivátory má široce sdílené poslání firmy, s nímž se zaměstnanci hluboce identifikují. Například firma GORE kromě jiného vyrábí umělé cévy i nepromokavý materiál na oblečení a obuv pro volný čas. Inovativní dánská firma OTICON vyrábí naslouchadla. Česká firma BORCAD vyrábí špičková porodnická lůžka, gynekologická křesla i sedadla do vlaků. Pokud jsou zaměstnanci hrdí na to, že svou prací pomáhají lidem k lepšímu životu, zvyšuje to jejich výkon a cítí se být součástí něčeho užitečného a vznešeného. Manažeři těchto firem se svými lidmi o poslání firmy mluví při různých příležitostech a na významných poradách jim občas čtou děkovné dopisy spokojených klientů.
Vize a cíle
Výjimečné firmy umějí pracovat se strategickými cíli. Psychologicky dosáhnou toho, aby se cíle organizace staly cíli zaměstnanců. Aby se lidé s nimi identifikovali. Vedení těchto firem dokáže vytvořit vizi – kam chce do tří let firma dojít, čeho chce dosáhnout a lidem ji důkladně vysvětlí. Snaží se je pro naplnění vize získat. Aby v ní našli důvod, co z toho budou mít (růst, seberealizaci, uznání, naplnění, peníze, vzrušení apod.)
Naprostá většina firem má na internetových stránkách vizi, kterou nelze změřit a zjistit, kdy se její cíle naplní. Takové neměřitelné a vágní cíle typu „Chceme neustále zvyšovat kvalitu svých služeb a usilovat o spokojenost zákazníka“ žádného zaměstnance nenadchnou. Neví, co s takovým cílem dělat. Je třeba zaměstnancům představovat jen dvě čísla: čeho a do kdy má být dosaženo a jak se mohou zapojit. Například: „Do tří let uvedeme na trh nový výrobek“. Nebo: „Do tří let získáme 50 % trhu v ČR“. A v průběhu těchto tří let musí management s lidmi o tom mluvit, ukazovat jim na číslech, kde se v plnění strategických cílů nachází a co pro splnění mohou osobně konkrétně udělat.
Seberealizace
Dalším silným motivačním prvkem je možnost seberealizace. V inovativních firmách typu GORE, Oticon, Borcad, Google či Virgin jsou všichni vybízeni, aby vymýšleli inovace a nové projekty. Většina inovativních firem dává zaměstnancům až 20 procent pracovního času na experimentování a „hraní“.
Když uspějí a produkt je na trhu úspěšný, pak mají procentuální podíl na tržbách. Firemní kultura v těchto firmách lidem nedovolí, aby se v čase určeném na experimentování ulévali. Prostě je to ani nenapadne. Všichni zaměstnanci, kteří dělají rutinní netvořivou práci mají možnost se seberealizovat v různých inovativních projektech.
Autor je předseda Asociace pro rozvoj kreativity a i novačního myšlení.
