Jakub Havrlant je v jednom kole. Od doby, kdy v roce 2007 ve svých 23 letech založil nejúspěšnější digitální realitní projekt Bezrealitky.cz, se jeho pracovní tempo ještě zvýšilo. Teď hospodaří s mnohamiliardovými aktivy, ale stále si zachovává image normálního kluka z Pusté Polomi, odkud se vydal do velkého světa tvořit největší internetový obchoďák ve střední Evropě. Ten teď řídí za pomoci miliardářů Petra Kellnera, Daniela Křetínského a Patrika Tkáče ze své kanceláře na pražských Kavčích horách. Za rok 2019 dosáhly firmy pod správou Havrlantovy investiční skupiny Rockaway Capital agregovaných tržeb přes 2,5 miliardy eur a zaměstnávají přes pět tisíc lidí v sedmnácti evropských státech.
Když Jakub Havrlant přijde do místnosti, ani si toho nevšimnete. Zpočátku působí tiše, až trochu jako náhodný kolemjdoucí.
Ale jakmile se rozhovoří o svém pestrém byznysu, je k nezastavení a najednou před vámi sedí multifunkční manažer, jehož mozek pracuje rychlostí superpočítače. Získat od něj pár desítek minut na rozhovor vůbec není jednoduché, veřejně vystupuje jen několikrát do roka. Zvlášť teď je času ještě méně než obvykle. Nejen kvůli turbulencím v sektoru digitálního obchodu, který nabral raketové obrátky následkem koronavirové karantény.
Havrlant se k tomu všemu ještě stal členem znovuobnovené Národní ekonomické rady vlády (NERV). Konkrétně je garantem skupiny Retail, Cestovní ruch, Hotelnictví a gastronomie a členem skupin Nová ekonomika, Technologie, Digitalizace a Ekonomická opatření, Investice.
„Je to intenzivní. Všechno teď vyžaduje pozornost. Doba vytváří spoustu příležitostí, kterým je dobré se věnovat,“ říká hlasem zkušeného investora, který už má ve svých 36 letech za sebou mnohaletý rozvoj významných firem.
* Co jste dnes všechno dělal a co vás ještě čeká?
Dopoledne jsem se soustředil na náš online byznys s potravinami Košík.cz. Připravujeme tam další projekty. Teď mám rozhovor s vámi a odpoledne máme další jednání NERV. Dnes na specifické téma HOREKA (obor hotelnictví a gastronomie – pozn. red.) a cestovního ruchu. Chceme, aby se do toho stát vložil a podpořil ty správné iniciativy.
* Jak by se do toho měl stát vložit?
Zatím to diskutujeme. Celá platforma NERV se musí ujistit, zda jsme vlastně názorová platforma, nebo na základě našich doporučení dojde k nějaké přímé pomoci. Nestal jsem se členem NERV s velkým očekáváním, ale ta doba je unikátní. Jsme nejen v ekonomické, ale i sociodemografické krizi. Má to obrovské dopady na změny chování spotřebitelů. Většinu svého života jsem strávil v technologické a digitální sféře a stavím produkty a byznysy. Mám proto na tento vývoj specifický pohled, který se ne vždy kryje s tím státním. A to může být pro NERV oživení.
* Co už jste vládě poradil?
Teď je doba, kdy se digitalizace dá nakopnout. Bylo by špatně se na aktuální situaci dívat tak, že bychom měli zachraňovat něco, co tady bylo před krizí, a pak jet dál, jako by se nic nestalo. My to musíme úplně otočit. Jediná vítězná strategie je dívat se na krizi jako na příležitost. Aniž bychom si to uvědomovali, omezujeme spoustu fyzického kontaktu. Posledních 30 let se v rámci digitalizace neděje nic jiného, než že se standardní procesy převádějí do pixelu. To, co se teď stalo, silně akceleruje tuto transformaci. Je to velký budíček pro řadu států, které najednou pochopily, že musejí umět udělat spoustu činností bezkontaktně. Mít internetovou stránku, kde si můžete zažádat třeba o stavební povolení, vypadá zdánlivě jednoduše, z pozice státu je to ale hrozně komplexní záležitost, třeba z hlediska bezpečnosti. Proto se jim do digitalizace dlouho nechtělo, ale teď jsme v situaci, kdy to může být jediná cesta, jak dál fungovat.
* Čeho by se podpora digitalizace měla konkrétně dotknout?
Rozlišuju dvě části. Zaprvé digitalizace státu jako takového. Představte si to jako digitalizaci jeho služeb a fungování. K tomu je v první řadě nutná nějaká infrastruktura, aby měl stát kvalitní připojení. Teď se ukázalo, že nemá a mnohdy nemůže ani pracovat na základě videohovorů. Dále třeba datové schránky. Kdyby už teď devadesát procent fyzických a právnických osob komunikovalo prostřednictvím datových schránek, tak máte jednoduchou formu autorizované komunikace. Dále digitální ID. Ten projekt tady je, jde dobrým směrem. A pak jsou to další služby – registry, e-shopy, digitalizace stavebního řízení… Zadruhé se digitalizace týká přímo reformy ekonomiky. Jaké může stát nastavit podmínky, aby byl technologický sektor v ekonomice zastoupen výrazněji. To ale nejde zařídit za půl roku. Když se podíváme na Izrael nebo Estonsko, je to o dlouhodobém prostředí, kdy to stát podporuje a dává mladým lidem budoucnost. Česko má dobrý základ pro to, abychom mohli být v technologiích silní. Jsou tady chytří inženýři, máme produktový talent, rádi nad těmi věcmi hloubáme a děláme je dobře. Praha a Česko může v regionu střední a východní Evropy sehrát roli hubu a „vysát“ talent z okolních zemí. Pokud teď podpoříme technologický sektor, přistoupíme na společné investice se soukromým sektorem, podpoříme akcelerátory, bude to znamenat jistý pozitivní výstup v ekonomice za dalších pět i deset let. Který jiný sektor vám to dokáže zaručit?
* Jak byste si konkrétně představoval tu spolupráci státu se soukromým investorem?
Stát se nemůže cpát do role investora, do role toho, kdo umí rozhodovat o věcech.
Ale spíš by se měl zamyslet nad tím, jakým způsobem by dokázal „pákovat“ investice soukromého sektoru. Je třeba, aby do rozvoje technologického sektoru přilil ten olej, jako třeba teď podporuje podnikatele v podobě programů Covid. Je třeba vytvořit plně transparentní koinvestiční platformy navázané na kvalifikované investory, kteří nesou ekvitní riziko a stavějí se dopředu před stát. Ten by mohl poskytovat výhodný dlouhý dluh, ale neúčastnil by se rozhodování a ani by nevynakládal plné riziko – na rozdíl od soukromého sektoru.
Když podporujete technologický sektor, dáváte ty peníze do mladých lidí, aktivizujete jejich ohromnou energii. Oni najednou vidí svoji budoucnost. Ale s tím je spojen neúspěch. Současné Silicon Valley je založeno na neúspěšných penězích.
Neúspěch je součástí technologického oboru, protože každým neúspěchem si vytvoříte zkušenosti a know-how. Garance státu by tak měla sloužit jako jakýsi polštář pro neúspěchy, které prostě přijdou. Ale zároveň ty jednotlivé úspěchy, které z toho vypadnou, jsou schopny tvořit ekonomiku. Když se podíváte na společnosti typu Avast nebo Kiwi, tak ony nejsou na Česku nijak závislé, peníze jim tečou skoro výhradně ze zahraničí. Pokud tady vzniknou další takové firmy, staneme se vysoce exportní ekonomikou s vysokou přidanou hodnotou, která skončí tady.
* Už jste zmínil vliv současné krize na spotřebitele. Co se teď konkrétně na straně poptávky děje a jak to může ovlivnit právě váš byznys do budoucna?
Někdo těm lidem řekl: Stop, jste zavřeni.
Většinu služeb, které potřebujete, si musíte vyřídit na tabletu, mobilu nebo počítači.
Takže se odehrál skokový nárůst nákupů online, počtu registrací, rezervování. Na společnost se vytvořil tlak ve formě strachu a ten strach jen tak nezmizí, protože ani koronavirus jen tak nezmizí. A to může vytvářet ještě větší ekonomickou depresi, než ke které by došlo jen kvůli samotnému šíření viru. Svět teď bude hodně bojovat s tím, aby tato negativní emoce nepřevážila. A v tomto boji hrají digitální služby klíčovou roli – umožňují nám dál fungovat.
Být ve spojení s rodinou, učit se na dálku, vyřídit si elektronický recept u lékaře, udělat si nákup potravin nebo oblečení online. Společnost bude omezovat sociální kontakt i do budoucna a lidé si budou vybírat, který kontakt udrží fyzicky a který udělají raději online, a tak se bude význam digitálních služeb dál upevňovat.
* Jak tento trend může pomoci právě vašemu digitálnímu prodeji potravin, kterým se zrovna teď hodně zabýváte?
Mění to pohled na tuto službu. Dlouhou dobu se na ni lidé dívali tak, že nakupovat potraviny online je sice pohodlnější, ale je to jen pro někoho. Vlastně tak trochu převládal názor, že to je pro lidi, kteří nechtějí nebo nemají čas zajít do kamenného obchodu. Teď se začíná ukazovat, že to je služba, která je v některých momentech naprosto zásadní a výrazným způsobem snižuje riziko nákazy virem. A to otevřelo tuto službu dalším lidem, kteří ji doteď považovali za nějaký pseudoluxus. Ti najednou vidí, že naše nabídka není jen konkurenční ve srovnání s kamenným supermarketem, ale že ho převyšuje. Pokud máte virtuální regál, nejste omezeni plochou a jste nabídkou schopni uspokojit víc lidí.
* Jak ta současná situace změnila konkrétně Košík.cz?
Dosavadní zákazníci nakupují častěji než dřív a pak jsou tu úplně noví lidé, kteří nakoupili poprvé a z čísel vidíme, že se vracejí. A zároveň jsou tady nové příležitosti v souvislosti se zavřením restaurací. Ty začaly být plně závislé na rozvozu jídla. To je fajn služba, ale jídlo při rozvozu ztrácí na kvalitě. Pro dobré restaurace to nemá význam. Kuchař jídlo vypiplává, kurýr je tři čtvrtě hodiny minut někam veze a přiveze je v plastové nádobce. Předává tedy finediningovou gastronomii se zážitkem třetí cenové skupiny. My jsme proto na Košíku spustili prodej kvalitních hotovek se šokovým zamrazováním. S tímto projektem jsme velmi spokojeni. Během prvních třiceti dnů jsme v Praze rozvezli 50 tisíc jídel a další tisícovku rozdali zdravotníkům a dalším lidem z první linie. Já sám jsem první dny své dobrovolné karantény byl vlastně jenom na hotovkách od Košíku (smích).
* Jak zvládáte konkurenci? Česko je v online nakupování velmi pokročilé, vzniklo tu i několik úspěšných projektů. Vy si v online prodeji potravin konkurujete s Rohlíkem Tomáše Čupra, který dokonce pomýšlí na to, že bude expandovat do západní Evropy.
Digitálně vyspělá ekonomika musí být postavena na konkurenci. To je jediné, co žene kvalitu služby agresivně dopředu. Právě proto, že jsme dost konkurenční trh, se řada služeb poohlíží po expanzi do zahraničí. V Česku už je ta úroveň, se kterou můžete uspět, velmi vysoká. A je to správně. My potřebujeme lidi, kteří mají ambici prosadit se i jinde.
* A vy máte cíl jít s Mall Group do západní Evropy?
My už v rámci naší cestovní agentury Invia Group působíme v Německu, kde jsme v top trojce v rámci trhu, a děláme i Rakousko a Švýcarsko. I v rámci Mall Group je Česko jen jeden ze šesti států, kde působíme. Víte, podle mě je úplně jedno, v jaké zemi působíte, důležitá je odvaha vydat se za hranice. Tu bych u byznysů z Česka rád viděl mnohem častěji. A pak je jedno, jestli jdou na západ, nebo na východ. Pro mě je například jedním z nejtěžších trhů Polsko, o kterém by si člověk možná myslel, jak bude jednoduchý. Je tam tvrdý boj, jde o lokálně silnou ekonomiku s řadou schopných lidí, kteří vám nedají nic zadarmo.
* Kdy se s Mall Group dostanete do černých čísel?
Ta aktuální situace nám pomáhá. Je možné, že se tam dostaneme rychleji, než jsme plánovali. Na konci minulého roku jsem to viděl ještě na dva roky v červených číslech. V kontextu letošního roku to může být už za devět až osmnáct měsíců, takže o půl roku dřív, než jsme čekali.
* Za obchodní rok 2018/2019, kdy jste naposledy zveřejnili čísla, jste dosáhli ztráty 1,75 miliardy korun. To je poměrně dost. Čím to bylo způsobeno?
Ty účetní závěrky neodpovídají úplně všemu. Máte tam kapitalizace, odpisy a řadu dalších parametrů, které není jednoduché přečíst na první dobrou, když nejste finanční kontrolor. To, co má pro mě smysl, je výkon byznysu, to, aby tvořil tržby. A to se nám daří. Byznys Mall Group byl ztrátový už před naším vstupem a my chceme postupně ty ztráty snižovat, ale současně i růst. V e-commerce se láme chleba na tom, kolik vás stojí jedna transakce. To znamená, jaké náklady musíte zaplatit – ať jde o investice do reklamy, do skladování, či personální náklady a další – při prodeji jedné položky. Tam musíte být v plusu u každé jednotky, jinak vám ani ten velký růst nepomůže. V Mallu nám nějakou dobu trvalo se s tím poprat. Nechtěli jsme spravovat EBITDA přes náklady, dělali jsme přesný opak. Investovali jsme do firmy obrovské peníze, do lidí, do vývoje, infrastruktury. A v rámci toho jsme postupně zlepšovali transakci. Dnes už jsme v trendu, kdy ukrajujeme do pozitivní strany ohromné peníze. Ukrajujeme všechny ty investice. To je pro mě cesta. U online byznysu prostě nejste schopni se prošetřit do zisku. Musíte se do něj prorůst.
* Jak daleko je cíl dosáhnout s Mall Group tržby miliardy eur?
Tento rok v podstatě na miliardě eur už budeme.
* Jak moc zasáhla krize vaši knižní divizi Euromedia Group, do které patří mimo jiné knihkupectví Luxor, a vaši cestovní agenturu Invia? Jak to řešíte?
Jsou to dva různé byznysy z pohledu toho, jak je krize změní. Euromedia je příklad byznysu, který je ovlivněn krátkodobými zásahy státu. Někdo vám zasekne byznys a ten musí nějakou dobu vydržet i bez zákazníků a prodejů. Knižní trh se ale ve své podstatě nijak výrazně nezmění, najede zase zpátky tam, kde byl, i když poptávka se možná bude vracet pomalu. Cestovní byznys ale prochází zásadní změnou, která určí jeho budoucnost. Není to jen o těch aktuálních omezeních, které budou cestování ovlivňovat déle než jiné sektory. Způsob, jakým lidé cestují, se prostě změní. Pro zdravé a dobře strukturované byznysy to bude příležitost a současně se uspíší pročištění o nefungující modely. Teď je otázka, jestli se tradiční hráči s kamennými pobočkami budou umět přizpůsobit a rychle se nastartovat zpátky. Invia jako technologická platforma bude mít přirozeně výhodu. Když budeme chytří, díky technologickému know-how můžeme pro lidi vytvořit fungující nabídku cestování, která bude odpovídat novým podmínkám.
* Nehrozí nějaké změny ve vlastnické struktuře Invie? Podíl v ní stále drží čínský investor CITIC. Jaký je jeho postoj k aktuální situaci?
To je otázka na ně, nemůžu za ně mluvit. My tomu teď dáváme všechnu energii, abychom ten byznys posouvali co nejdál.
* V jakém kontaktu jste s investory Rockaway Capital Danielem Křetínským, Petrem Kellnerem a Patrikem Tkáčem, se kterými společně vlastníte Mall a Heureku?
Máme systémové platformy k tomu, abychom ty byznysy mohli společně řídit. V rámci současných změn jsme se na začátku slaďovali trochu víc, každý se snažil nějak reagovat. Pro nás je partnerství s těmito investory klíčové. Když začínáte s nějakým omezeným kapitálem a chcete dělat větší věci, musíte se naučit pracovat v partnerství.
* V čem se vaše generace byznysmenů mladších čtyřiceti let liší od té předcházející, například generace Petra Kellnera?
Samozřejmě jsou tam rozdíly, které plynou zkrátka z odlišného věku, ale například příležitosti v digitální ekonomice vidí úplně stejně jako moje generace. Skupiny Daniela Křetínského nebo PPF Petra Kellnera jsou natolik sofistikované a kvalitní, že dokážou velmi agilně reagovat na různé situace. Mají tak obrovské zkušenosti a pestrá portfolia, že je žádná mladší generace nebo digitální byznys nepřekvapí. Home Credit možná v Česku nevypadá úplně jako fintech, ale to, co dělal technologicky v Číně, tady nedělá ani jeden technologický startup.
* Jak si vede vaše divize Rockaway Ventures, která možná teď zůstává trochu stranou vaší pozornosti? Který ze startupů, do nichž jste investovali, vám dělá největší radost?
Snažíme se stále držet to, z čeho jsme začínali. To znamená, že sledujeme startupovou tech scénu. V těch posledních letech to nebyl náš největší fokus. A to kvůli našemu velkému rozkročení. Ale i tak se podařilo udělat věci, ze kterých máme opravdu radost. Loni jsme třeba exitovali s Brand Embassy. Vítek Horký tam udělal skvělou práci jako founder. Už před lety jsme byli první, kdo investoval do Productboardu. To je krásná globální věc, která má dnes šanci stát se opravdu velkou firmou, o níž ještě hodně uslyšíme. Vybudovali jsme Gjirafu, technologickou platformu na Balkáně. Ta už se překlopila z venture portfolia do něčeho většího a strukturovanějšího s velkou ambicí.
* Jaké nové akvizice teď zvažujete?
Teď právě přichází doba, kdy se na kapitál do technologických firem zaměříme. To je ta oblast, kde chcete mít kapitál na dalších pět deset let. Oborově jdeme opravdu napříč, takže neumím říct jednu dvě oblasti, na které se díváme. Zatím ale nemůžu být ohledně nových akvizic konkrétní.
* V příštích týdnech se bude jednat o prodeji Leo Expressu Českým drahám. Vy máte v dopravci minoritní podíl. Zúčastníte se nějakým způsobem těchto jednání?
V Leo Expressu jsme zainteresováni minimálně a v současné době jsme absolutně pasivní investor. Budeme reagovat podle vývoje situace. Jestli se něco bude prodávat, budeme prodávat také.
* Pojďme si na závěr trochu zabilancovat. Kdybyste měl zhodnotit těch třináct let, kdy se pohybujete v byznysu, a vaše ambice do budoucna, v jaké životní fázi se právě teď nacházíte?
V rámci Rockaway Capital už jsme vyrostli z puberty. Poslední rok až dva jsme si vytvářeli nějaká pevnější pravidla, a i když jsme stále ještě v mladé fázi firmy, začínáme uplatňovat nabyté zkušenosti a zbavujeme se části naší naivity. Ale to naše původní DNA bychom si chtěli zachovat, protože nemám ambici Rockaway dramaticky měnit. My jsme si od začátku stanovili způsob fungování, který kombinuje principy digitální ekonomiky a tradičního kapitálového světa. A to je ten balanc, který bychom chtěli držet. Chtěl bych si dál držet agresivitu, invenci a novátorský přístup k tomu, jak tvořit byznysovou hodnotu.
Jakub Havrlant (36) * Zakladatel, CEO a majoritní akcionář skupiny Rockaway Capital, kterou založil v roce 2013 s vizí vybudovat globální investiční skupinu pro digitální ekonomiku. * Před založením Rockaway podporoval startupy v Česku či v Brazílii. * Už pod hlavičkou Rockaway investoval do české společnosti Productboard, do níž v roce 2018 vložila peníze i skupina Kleiner Perkins Caufield & Byers podepsaná pod úspěchy Amazonu či Googlu. * V letech 2010 až 2013 CEO pro oblast Česka, Slovenska a pobaltských států v e-commerce skupině Allegro, do níž nastoupil poté, co jí svůj real estate startup Bezrealitky.cz prodal. * Bezrealitky.cz vybudoval ještě jako student pražské VŠE v roce 2007 s pozdější podporou investora Kamila Vacka. Jako první startup v Česku komerčně využíval technologii Google Maps. * V roce 2009 s Jiřím Patákem a podporou investiční skupiny Miton založil Chytrého Honzu – dnešní jedničku na poli srovnávání finančních služeb. * Pochází z obce Pustá Polom nedaleko Ostravy. Rockaway Capital Skupina investuje primárně do firem z oblastí e-commerce, e-travel, médií, blockchainu a venture kapitálu. Mezi největší společnosti patří Mall Group, e-commerce skupina s působností na sedmi evropských trzích. Předsedou jejího představenstva je Jakub Havrlant. E-travel reprezentuje Invia Group, která lidem z devíti evropských zemí včetně Německa zajišťuje dovolené, na něž loni odvezla přes tři miliony zákazníků. Segmentu cenových srovnávačů dominuje Heureka Group, na kterou je napojeno přes 60 tisíc e-shopů z devíti zemí, v nichž její služby fungují. Největší firmou v mediálním sektoru je Euromedia Group s téměř tisícovkou vydaných knih za rok 2019 a 36 pobočkami sítě Luxor. Rockaway Capital působí i na území Balkánu (Albánie, Kosovo, Severní Makedonie), kde prostřednictvím platformy Gjirafa (obdoba českého Seznamu) konkuruje Googlu.
Rockaway v jednotlivých letech: přehled hlavních milníků
2014 * Investice do startupů pod hlavičkou Rockaway Ventures: Brand Embassy, Bileto, Storyous, Socifi* Vznik E-commerce Holding, sítě specializovaných e-shopů, jejíž součástí se v závěru roku stávají e-shopy Vivantis – první investice, do které se zapojil Daniel Křetínský a Patrik Tkáč 2015 * Nové startupy z Rockaway Ventures: Presentigo, Productboard, Fundlift * E-commerce holding rozšířen o CZC.cz a Kolonial * Zahájení akvizice Mallu a Heureky 2016 * Dokončení vstupu do Invie, která působí kromě Česka také v Polsku, Slovensku a Maďarsku * Během podzimu dokončení převzetí Mall a Heureky * Vznik Mall Group, pod kterou spadají všechny dosavadní e-shopy z portfolia Rockaway fungující celkem na šesti trzích. Mall Group vlastní trojice subjektů: PPF (40 procent), Daniel Křetínský a Patrik Tkáč (40 procent) a Rockaway (20 procent), která má manažerskou roli * Akvizice cenových srovnávačů v Maďarsku, Rumunsku, Bulharsku. Spolu s Heurekou je tak Rockaway jedničkou v cenových srovnávačích na pěti trzích v rámci střední a východní Evropy * Vstup na německý trh: agregátor letenek Fleuge.de a online cestovní kancelář ab-in-den-urlab.de spolu s dalšími projekty nově součástí portfolia Rockaway. Všechny projekty fungují kromě německého i na rakouském a švýcarském trhu. V kombinaci s Invií tak vzniká největší evropská online skupina cestovního ruchu 2017 * Sedmkrát zhodnocená původní investice brazilského startupu Bankfacil při prodeji podílu 2018 * Předání startupu Bileto mediálnímu domu CNC, který nad ním spouští vlastní službu jízdních řádů a nákupu jízdenek * Startup Productboard získává v Silicon Valley osmimilionovou investici * Investice do německého startupu Voya z travel segmentu * Vznik vlastní internetové televize Mall TV * Portfolio e-commerce skupiny rozšiřuje také o platformu pro finanční služby pod názvem Mall Pay 2019 * Fintech startup BudgetBakers získává investici na rozvoj nových služeb * Portfolio se rozšiřuje o projekt Manifesto * Exit Brand Embassy do firmy NICE, světového lídra v zákaznickém řešení. Původní podíl Rockaway zhodnocen pětinásobně * Další úspěšný exit z Rockaway Ventures: Rockaway prodává svůj podíl v SQLdep belgické firmě Collibra * Po třech letech Rockaway navazuje na svou investici do albánské platformy Gjirafa, do níž vkládá dalších 6,7 milionu dolarů * Společně se skupinou PPF a EC Investments vytváří novou entitu, kam patří Uloženka a kurýrní a doručovatelská společnost In Time Spedice 2020 * Productboard získává rekordní investici miliardu korun (přesněji 45 milionů dolarů) * Heureka Group vydává dluhopisy v hodnotě 2,5 miliardy korun, což je největší emise v rámci tuzemského e-commerce. Její EBITDA za uplynulý rok činí 511 milionu korun
O autorovi| Jan Novotný, novotnyj@mf.cz
