Firmy by se neměly zaměřovat na snižování nákladů, ale na změnu obchodního přístupu
Z mnoha firem často zaznívá, že „snížily rozpočet“ na to či ono nebo „seškrtaly“ rozvoj projektu. Na otázku, proč vybraly konkrétní položku, však málokdy dokážou odpovědět. Někdo prostě rozhodl – často zahraniční matka. Téměř veškeré snižování nákladů je zdůvodňováno výhradně hospodářskou krizí. Platí to však obecně? A jsou „škrty“ tím hlavním, co je třeba udělat?
Mnoho firem se chová, jako by poptávka na trhu měla klesnout na nulu. Tak tomu však není. I pokud bude propad poptávky v některých odvětvích například 50procentní, zbývá 50 procent, které se uskuteční. Stále tedy existuje poptávka, o niž lze usilovat. Jen je třeba se zaměřit na obchod a pracovat s vyšší obchodní úspěšností nabídky. Pouhé snižování nákladů nepomůže.
Příklad
Jednomu prodejci stavebního materiálu do loňského roku neustále rostl obrat, přičemž 90 procent odbytu tvořily nové developerské projekty. Vazby a vztahy s developery udržoval management. Obchodníci byli spíše technici odpovědní za konstrukci nabídky. Developerské projekty pokrývaly většinu kapacity společnosti, a proto aktivní akvizice nových zákazníků téměř neexistovala. Nyní má společnost problém a orientace na developery se jí nevyplácí. Meziroční obrat propadl zhruba na 70 procent.
Do popředí se může ve firmě dostat finanční ředitel a začít s příslušnými opatřeními – propustit z výroby nadbytečné zaměstnance, snížit benefity a výdaje na marketing, personalistiku a vzdělávání a uvažovat o propuštění některých „obchodníků“. Tím však poklesne schopnost firmy získat dostatečný obrat. Ten však na trhu existuje. Pouze je mimo dosavadní zákaznické spektrum a obchodní dovednost společnosti.
Existuje však i druhá možnost – kromě snížení nákladů investovat i do obchodu. A do popředí se dostane i obchodní ředitel. Diverzifikuje obchodní riziko se zaměřením na rezidenční trh, státní infrastrukturu a další možné zákaznické segmenty. To znamená investovat do změny obchodních procesů a možná i dovedností. Pokud společnost tuto investici neudělá, jakékoli „škrty“ budou nedostatečné. Pokud ji však provede, může mít ze současné krize prospěch. Za krize se mění tržní podíly výrazněji než v období růstu, kdy se všem daří.
Jako v jachtingu
Chování firem během hospodářského cyklu lze přirovnat k jachtingu. Dokud fouká dobrý vítr, plují všechny lodě kupředu. Některé více, jiné méně, ale všechny plují. Velké rozdíly nastávají, přestane-li foukat vítr nebo je-li v protisměru. Připravení zvládají techniku plavby proti větru – získávají oproti ostatním velký náskok. Jiné, často velké lodě zavolají státu, aby poslal vlečný člun, který je v bezvětří potáhne. Je to sice „nefér“ vůči ostatním, ale je to řešení. Jiná, menší loď vytáhne pádla a rozdá je všem členům posádky. A motivuje je, aby se všichni zapojili.
Co však dělá většina lodí? Rezignuje na pohyb kupředu. Začne přepočítávat zásoby a členy posádky. A pak se zbaví některých členů, aby byl dostatek zásob pro ty, kteří na palubě zůstanou. Tímto způsobem se rozhodnou čekat, až zase začne foukat vítr. Kde však v tom okamžiku budou ostatní lodě? A kde získají potřebné, šikovné a znalé členy posádky, které předtím vysadily?
Doporučení
Krize je třeba využít k růstu tržního podílu. Nezaměřovat se na snížení nákladů, ale na změnu obchodního přístupu. A také diverzifikovat obchodní riziko na úrovni zaměření se na jednu zákaznickou skupinu, produkt nebo obchodníka. Je třeba hledat jiné zákaznické profily. Připravit obchodníky na vyjednávání o současných smlouvách – zákazníci je budou chtít revidovat a snížit ceny. Je třeba změnit obchodní procesy, aby obchodníci museli aktivně generovat poptávku zákazníka. A možné volné kapacity pak investovat do podpory prodeje. A motivovat celou posádku k získávání obchodu. A pokud je třeba, dodat obchodníkům nové dovednosti.
