Z JEDNOTY SE VYTRÁCÍ SÍLA

Prodejny krachujících družstev přebírá expandující Včela

Maloobchodní obrat družstev Jednota, Konzum a Včela se doposud zvyšoval. Loni na celkových 28,9 miliardy korun. Letos poprvé ne. „Kvůli obecným ekonomickým potížím čekáme v lepším případě stejný výsledek jako loni, v horším mírný propad, o dhaduje Petr Semeniuk, poradce předsedy Svazu českých a moravských spotřebních družstev. Ustrnutí spotřebního družstevnictví lze však těžko svalovat jen na recesi.

Konkursní průkopníci.

Letos 23. července obchodní soud prohlásil konkurs na majetek Jednoty Prostějov. Nákupní centrála COOP Centrum vyčíslila pohledávku za družstvem na 96 milionů korun. Na první pohled jasný příklad špatného řízení.

„Jsme prvním družstvem v konkursu, ale jistě ne posledním. Celá řada dalších bojuje o přežití, uvedl krátce po prohlášení konkursu pro týdeník EURO předseda prostějovského družstva Zbyněk Čech. Osobní podíl na krachu nepopírá, ale hlavní důvo d vidí v práci centrálních družstevních orgánů: ztrácejí se prý výhody společného nákupu, špatně se pracuje s dodavateli, jsou sjednávány nevýhodné obchodní podmínky, družstevní funkcionáři z pražských orgánů místo na obecný prospěch hledí na různé prebendy (nákladné zahraniční cesty, výlety na olympiády, mistrovství světa a podobně).

Záhady kooperace.

Spotřební družstva fungují vesměs na okresní bázi. Nad nimi jsou však ještě tři celorepublikové nadstavby - Svaz českých a moravských spotřebních družstev jako zájmová organizace a dvě nákupní centrály, pražské COOP Centrum a COOP Morava. Družstva nakupují přes centrálu více než polovinu zboží - většinu skladových dodávek (trvanlivé zboží), v menším i přímé dodávky (masné, pekárenské a mléčné výrobky). Obecné výhody nákupní kooperace asi netřeba připomínat. Faktury a peníze putují přes centrálu, kdežto zboží od výrobců přímo do skladů či do prodej en členů aliance. Pro dodavatele se rozdrobená družstevní síť navenek jeví jako jediný subjekt. Ani členové nákupní aliance nepřijdou zkrátka - mohou těžit ze silnější vyjednávací pozice a atraktivnějších cen.

Zbyněk Čech z Prostějova však tvrdí, že vedení COOP Centra pracuje špatně: „Samotná družstva si často dokážou vyjednat výhodnější ceny. Jeho názor podporuje i předseda Jednoty Cheb Jan Vrba: „Po otevření Kauflandu, Penny marketu a Plus d iskontu nám v Chebu obrat klesl o více než třetinu. Některé základní potraviny jsme dostávali z COOP Centra za ceny vyšší, než měla konkurence na prodejnách. Pokud jsme k nákupním cenám přičetli dopravní a manipulační náklady, ná klady na provoz, personál a minimální zisk, dostali jsme se na úroveň, která těžko mohla zákazníka oslovit. Vrba se diví, jak je možné, že největší česká nákupní aliance nedokáže vyjednat alespoň stejně výhodné podmínky jako zahraniční řetězce. Poukazuje na to, že COOP Centrum mělo loni obrat 10,2 miliardy korun, kdežto Penny Market 7,6 miliardy, Plus discont 6,4 a Kaufland jen necelé čtyři miliardy ko run.

Méně může být více.

Zdeněk Skála z marketingové agentury INCOMA Praha namítá, že výše obratu ještě nemusí vypovídat o reálné tržní pozici. „Nákupní aliance je vždy považována za slabší než klasický řetězec. Navíc třeba Kaufland je dodavateli oceňován nejen pro svou nynější pozici, ale i výbornou perspektivu. Družstvům by podle Skály pomohlo, kdyby j ejich nákup byl skutečně centrální, s centrálním logistickým systémem, s centrální zavážkou. Nyní sice dodavatel obdrží jednu objednávku a jednu fakturu, zboží ale musí na vlastní náklady zavážet.

Ve stejném duchu brání ceny COOP Centra i předseda jeho představenstva Zdeněk Juračka. „Naše logistické náklady musí být zákonitě vyšší. I kdybychom odstranili vyšší správní režii, tak na tom vždy budeme hůře. Je radost zavážet zboží ze dvou distribučních center Delvity do osmdesátí supermarketů, ale podstatně složitější ze 40 družstevních velkoskladů do 3500 prodejen. Juračka ze zásady odmítá srovnávání nákupních podmínek: „Nevím podle čeho posuzovat. Nikdo z konkurence vám podmínky a ni nákupní ceny nesdělí. I srovnání maloobchodních cen mu připadá zavádějící: „Pokud je některé zboží zrovna v akci, výsledek je zkreslen. K cestám manažerů na sportovní podniky podotýká, že nebyly placeny z družstevních peněz: jemu, stejně prý jako kolegům z jiných řetězců, olympiádu v Atlantě sponzorovala Coca-Cola, Nagano pak Nomura.

Průzkumy ale skutečně signalizují odliv zákazníků z družstevních prodejen. Na konci roku 1997 ještě sedmnáct procent dotázaných agentuře INCOMA Praha a institutu GfK Praha sdělilo, že nejvíce peněz za potraviny utrácí v prodejnách Jednota. Letos v dubnu to bylo jen jedenáct procent. Poslední významnější zást upce českého maloobchodu tak vyklízí pozice ve prospěch agresivnější, lépe řízené a kapitálově vybavenější konkurence.

Pasivní družstevní „dikové .

Družstevní obchod se svou regionální strukturou zaspal dobu. Svůj vliv na to měl transformační zákon, který neumožnil slučování. Družstva mají rozdrobenou vlastnickou strukturu (asi půl milionů členů). Většinou jde o důc hodce, kteří mnohdy netuší, že ještě někde mají nějaký majetek, natož aby se domáhali svých práv a tlačili managament k větší efektivnosti. Přebujelý správní aparát, vysoké mzdové náklady, prošedivělí manažeři netrpělivě čekající na důchod - to je realita družstevnictví. Má vůbec šanci přežít? Zkušenosti ze Švýcarska, Itálie či Skandinávie ukazují, že ano. Musí však začít pracovat moderněji.

Pud sebezáchovy vykonává své a leccos, ačkoliv pomalu, se mění. Příští rok by se COOP Centrum a COOP Morava měly spojit v jedinou centrálu. Počet vlastních maloobchodních značek se přiblíží stovce. Daleko více než dříve mají být družstevn í prodejny organizovány na bázi řetězců. Jednotlivé linie budou direktivně řízeny jediným, a to tím nejlepším družstvem, jak se to již osvědčilo třeba u hypermarketové linie COOP Terno, spravované na základě mandátní smlouvy Jednotou České Budě jovice. Nákupní centrála by se měla stát výkonným orgánem řetězců. Bude dojednávat základní slevy. Listing, akční slevy, katalogy, promoční akce - to vše by se mělo řešit až na úrovni řetězců. Těch bude pět, vytvořených podle velikosti a typu prodej e. Zcela mimo zůstanou nejmenší prodejny, které mají být nadále ve správě regionálních družstev.

Přestože nové uspořádání nepochybně nese prvky moderního prodeje, pozitivní výsledek není samozřejmý. V prvé řadě bude záležet na tom, kam až konkurenční řetězce půjdou. Původně deklarovaly zájem vstoupit do měst nad deset tisíc obyvatel (Penny Mar ket), tato hranice však již byla prolomena a nyní operují i v pětitisícových. Bezprostředně tak ohrožují družstevní samoobsluhy, situované namnoze právě v těchto lokalitách.

Vnitřní nepřítel.

Způsob, jakým se v roce 1997 družstva Včela zmocnila skupina podnikatelů s vazbou na slovenský Istrokapitál, byl napaden několika žalobami. Tehdy se členská základna Včely během několika týdnů rozrostla z 2800 na 6000 lid í a Istrokapitál ji s pomocí nových členů totálně ovládl. Vrchní soud v Praze však tuto kovbojskou akci za nezákonnou neoznačil (kromě stanov). Družstvo tak může v klidu pokračovat ve svém plánu. Během posledních měsíců převzala Včela, dříve čistě pražské družstvo, prodejní síť výše jmenované Jednoty Prostějov, Jednoty Cheb a také Konzumu Brno. Jestliže v roce 1997 měla obrat 300 milionů korun, letos čeká miliardu. Včela se řídí již osv ědčeným tuzemským modelem: od krachujících firem přebírá jen aktiva (odkupuje zásoby a vnitřní vybavení, budovy si dlouhodobě pronajímá), závazky ponechává na původních subjektech. Není divu, že mezi ní a centrálními družstevními orgány nepanuje přátelství a vzduchem létají žaloby.

„Včela se nyní snaží vytvořit dojem, že umí nakupovat lépe než my a celé družstevnictví by mělo přestoupit k ní, komentuje počínání konkurence šéf COOP Centra Zdeněk Juračka. Ředitel Včely Vladimír Sup podotýká, že narozdíl od družstev Jednot a a Konzum oni nechtějí vyklízet venkov a opouštět malé prodejny. „Chceme se orientovat na zákazníka v místě bydliště, v docházkové vzdálenosti, zaměřit se na denní nákupy. Sup si myslí, že největší chybou družstev, včetně chebského a prostějovského, bylo prá vě to, že se začala příliš soustřeďovat na velkoprodejny, místo aby investovala do malých. Včela v prodejních sítích, které převzala, podle ředitele radikálně snížila administrativu a nákup striktně centralizovala. Nyní prý dosahuje cen minimál ně srovnatelných s COOP Centrem a provozního zisku. S chutí mrchožravého dravce teď čeká, až padne či se dobrovolně připojí další předlužená Jednota.