ČKA ustála transformační riziko nad očekávání dobře
Až Česká konsolidační agentura (ČKA) prodá během letošního roku zřejmě poslední dva bloky pohledávek, budeme pomalu připravovat další důležitý součet čísel, která dají dohromady pomyslný transformační účet české ekonomiky, říká generální ředitel ČKA Zdeněk Čáp. „Jak se zdá, nakonec bude lepší, než mnozí před časem očekávali,“ dodává.
Do bývalé Konsolidační banky (nyní ČKA) napadala masa špatných aktiv, v drtivé většině z velkých českých bank, které se očišťovaly před privatizací, a z dědictví po bývalé IPB. Její bilanční suma dosáhla ve svém vrcholu až 246 miliard korun. Bývalý ministr financí Jiří Rusnok označil očekávanou ztrátu této transformační instituce za jedno z největších rizik pro fiskální rovnováhu země.
Projekt 2007.
ČKA však po letech hlubokých ztrát bilancuje na rozhraní mezi černými a červenými čísly a její aktuální hospodaření už prý nikoho děsit nemusí. Hospodaření loňského roku dokonce předběžně skončilo ziskem ve výši 1,6 miliardy korun. Bilanční suma dosahuje 62 miliard a příští rok by z ní měl zůstat jen zlomek. Cesta k ukončení činnosti agentury, ale i k jejímu lepšímu hospodaření, vychází už delší dobu z takzvaného Projektu 2007. V rámci projektu se například změnily motivační systémy. „Z úředníků se stali obchodníci,“ říká Čáp. „Měřítkem úspěchu je totiž pouze výtěžnost pohledávek plnění harmonogramu uzavírání organizace – v obchodní i neobchodní rovině. Navíc se motivační systém posunul ve struktuře organizace směrem dolů, takže už se netýká jen vrcholových manažerů,“ připomíná.
Bloky znovu, ale jinak.
Změny jsou vidět na obou částech obchodní činnosti ČKA, v individuálním řešení pohledávek i na prodeji v blocích. Právě bloky zaznamenaly po dřívějších problémech s prodejem části aktiv společnosti EC Group renesanci, avšak v pozměněné podobě. „Základem strategie je vytváření co největších balíků, takových, které přilákají i velké zahraniční investory. Při prodeji potom vzniká podstatně větší konkurence, což má pozitivní vliv na výnosy,“ říká Čáp.
První obchody s bloky zahájilo bývalé vedení ČKA v čele s nynějším členem bankovní rady ČNB Pavlem Řežábkem. Ministr financí Bohuslav Sobotka však tyto transakce dočasně pozastavil poté, co se vítěz veřejné soutěže EC Group rozhodl část aktiv pro formální nedostatky vrátit. Mezí ním a agenturou došlo k arbitrážnímu řízení, které agentura z větší části prohrála. Sobotka obchody s bloky znovu povolil až na základě nové koncepce, připravené Čápovým týmem.
Na 70 miliard ve třinácti tranších.
Za následujících dvanáct měsíců vrhla ČKA na trh ve čtyřech blocích celkem třináct tranší, které zahrnovaly pohledávky v celkové hodnotě téměř 70 miliard korun. Za tyto bloky získala bezmála čtyři miliardy korun. Nová strategie prodeje spočívala v tom, že ČKA dělala marketingový průzkum mezi investory, rozdělila balíky na konkurzní a nekonkurzní a zavedla transparentní jednokolové tendry.
„Tím, že jsme například blok pohledávek, který jsme prodávali začátkem loňského roku, rozdělili na konkurzní a nekonkurzní části, jsme pro ČKA vydělali přibližně o 200 milionů korun více, než kdybychom tyto dvě tranše prodávali jako jednu. Rozdělením portfolia na dvě části jsme totiž umožnili vyhrát dvěma různým investorům, tedy u každého balíku vybrat odděleně nejlepší nabídku. Kdybychom vzali jednoho investora, který nabídl nejvíc za oba balíky dohromady, dostali bychom se k číslu o 200 milionů nižšímu, než činil součet dosažených prodejních cen,“ vysvětluje Čáp.
Výtěžnost stoupla trojnásobně.
Nový přístup prodeje se investorům líbil. Soutěží se účastnilo vždy kolem deseti zájemců, čímž vznikl větší tlak na nabídky, než tomu bylo v systému short-listů s třemi účastníky druhého kola. ČKA dosáhla historicky nejvyšších výnosů: zatímco u prvních velkých bloků se pohybovaly pod pěti procenty, hned první bloky dceřiné společnosti Konpo znamenaly trojnásobný výdělek. Dosud nejúspěšnější prodej bloku nekonkurzních pohledávek v objemu 1,4 miliardy korun, za který firma JP Morgan nabídla více než 50 procent účetní hodnoty.
Letos ČKA čekají minimálně dvě blokové transakce. První blok bude složen z pohledávek převzatých ze zdravotních pojišťoven. O velikosti druhého, závěrečného balíku zatím nechtějí zástupci ČKA spekulovat. Dá se však předpokládat, že jeho objem bude řádově v desítkách miliard korun.
Pouhých šest haléřů.
Kromě blokových prodejů ČKA musela a nadále musí věnovat i postoupení pohledávek, které si vyžádají individuální řešení. „Přestože by se mohlo zdát, že v tomto případě nelze mnoho měnit, agentura v roce 2005 dosáhla o 40 procent vyšší výtěžnost než v roce 2004, kdy to bylo 33 procent. Tato čísla jasně dokládají, že byla zvolena adekvátní kombinace prvků motivačního systému a dalších důležitých opatření. ČKA tak inkasovala pouze z postoupení pohledávek o 3,2 miliardy korun více, než případným ponecháním dříve používaných systémů. Vyjádřeno mzdovými náklady: jestliže v roce 2004 vydala agentura na jednu korunu inkasa na mzdách 21 haléřů, v roce 2005 to bylo pouhých šest haléřů,“ tvrdí Čáp.
Zdeněk Čáp Obchody ukončíme v polovině roku, tvrdí šéf ČKA
EURO: Česká konsolidační agentura (ČKA) má zaniknout ke konci roku 2007. Prodeje pohledávek ale skončí dříve. Kdy? ČÁP: Obchodní činnost chceme v souladu s harmonogramem Projektu 2007 skončit v prvním pololetí tohoto roku. Do té doby také plánujeme vyhlásit výběrová řízení na dva poslední bloky pohledávek. Ve druhém kvartálu uzavřeme individuální prodeje pohledávek a vyřešíme i zbývající případy v úseku takzvaných komplexních řešení.
EURO: Víte už, co bude v těchto blocích? ČÁP: Jedním velkým blokem budou pohledávky převedené ze zdravotních pojišťoven. Šlo o objem zhruba čtyři miliardy korun, přesto si nevyžádal zvýšení počtu pracovníků, zvládli jsem jej v intencích Projektu 2007, přičemž jedním z jeho bodů bylo naopak snižování stavu v agentuře. Druhý blok se postupně sestavuje, půjde o většinu ze zbytkového portfolia ČKA.
EURO: Co bude agentura dělat do svého zániku, když už nebude obchodovat?
ČÁP: Agentura ukončí hlavní obchodní činnost, ale zbudou v ní aktiva, která budou přecházet na stát – takzvané strategické portfolio. Především však po ukončení obchodů nastoupí likvidační tým. Například do konce letošního roku ukončí činnost naše dceřiné společnosti Konpo a Česká finanční. První z nich jsme převzali od Komerční banky, druhou od ČNB. Prodej balíku pohledávek z Konpa předloni odstartoval novou etapu blokových transakcí, kdy skupina ČKA nabídla trhu pohledávky v celkové hodnotě téměř 70 miliard korun. Nyní se zbytkový majetek Konpa i České finanční převede na agenturu.
Ta samozřejmě bude muset ukončit velké množství pracovně-právních vztahů. Proto k 1. srpnu letošního roku nastane další organizační změna uvnitř agentury v souvislosti s tím, jak se změní úkoly pro její vedení.
Agentuře také zbývá dořešení části vztahů se třemi bankami, ČSOB, Českou spořitelnou a Komerční bankou. A samozřejmě bude třeba uzavřené obchody vypořádat. Práce tu tedy ještě bude dost.
EURO: Snížení počtu zaměstnanců ale nebylo jedinou součástí Projektu 2007.
ČÁP: Nikoliv. Tento projekt, s nímž přišlo vedení ČKA, a který schválila dozorčí rada i ministr financí, například přinesl nové rozdělení, segmentaci aktiv. Šlo především o rozhodnutí, které případy se budou řešit v rámci hromadných operací, a které individuálně. Projekt také rozhodl o již zmíněné likvidací dceřiných společností a přinesl změny v odpovědnosti jednotlivých pracovníků, posílení kontrolních mechanismů a zavedl permanentní audit. To vše v zájmu posílení transparentnosti všech procesů.
Pokud jde o snížení stavu pracovníků v agentuře, to bylo velice důležité. Při zafixovaném mzdovém objemu klesl počet zaměstnanců, čímž se nám uvolnila část prostředků ze základních mezd do motivačních nástrojů. Jediným kritériem pro přiznání bonusů obchodníkům se přitom stala výtěžnost aktiv. Když k tomu přičtete jednoznačné určení osobní odpovědnosti za ten který obchodní případ, vyjde vám výrazné zvýšení motivace zaměstnanců. Tyto principy jsme museli rychle integrovat do organizační struktury i mzdové politiky, protože změny v organizaci se musely provést ve velice krátkém čase. Proto tyto postupy spolu s permanentním auditem znamenaly jedinou možnou cestu k lepším výsledkům.
Změna motivačního systému se přitom netýkala pouze pracovníků na obchodních pozicích, ale všech zaměstnanců agentury. Podařilo se nám sladit cíle jednotlivce s cíli celé agentury, přičemž jediným kritériem pro hodnocení je jejich plnění či neplnění.
