Hierarchická struktura společností ohrožuje jejich konkurenceschopnost a existenci
V klasické hierarchické organizační struktuře obvykle top manažer řídí několik podřízených, a ti zase své – až se dostaneme k lidem, kteří něco vyrábějí. Při pátrání po původu tohoto uspořádání se vybaví vojenské myšlení: „Musíme mít agresivní strategii a jako jeden šik zaútočit na pozice konkurence! Dobře zorganizovaná armáda obchodníků zvládne jakýkoli problém!“ Šéfové těchto firem, patrně inspirovaní válkou, se domnívají, že dobře zorganizovaná mašinerie jim pomůže „dobýt“ tržní podíl. Tato strategie může fungovat při neočekávané, krátkodobé krizi ve firmě. Jsou-li však lidé dlouhodobě udržováni v „bojové pohotovosti“, nabudou stejných pocitů jako vojáci po dlouhém nasazení. Jsou unavení, apatičtí a cyničtí, pociťují nechuť a ztrácejí víru v budoucnost. Kvůli tomu se vedení firem potýká u zaměstnanců s nedostatkem aktivity, malou nebo žádnou tvořivostí, chybí inovace, pracovní doba není využívána efektivně a tak dále.
Tyto firmy většinou řeší potíže represemi či pořádají další školení. Tím je však nevyřeší. Problém je totiž v jejich přístupu k lidem. Dle vzoru: „Jsem tvůj šéf, a proto vím vše lépe! A budeš poslouchat!“ Lze to vidět v mnoha firmách. Většina manažerů říká, že se jich to netýká, a problém neřeší. S těmi, kteří jej řešit chtějí, se lze zamyslet nad čtyřmi otázkami.
Čtyři otázky
První otázka zní: Chtějí manažeři ve firmách uplatňovat jiný přístup? Odpověď bude záviset na míře sebereflexe a upřímnosti dotázaných. Odhaduji, že až 70 procent manažerů nechce měnit svůj přístup. A pokud by upřímně vysvětlili důvody, možná bychom od nich uslyšeli: „Docela funguje, jak to dělám. Nechce se mi na sobě víc pracovat. Kdybych nebyl tvrdý k lidem, nic by nedělali.“
Druhou otázkou je: Jsou manažeři schopní jiného způsobu práce s lidmi? Firmy investují velké částky do manažerského rozvoje, a proto asi není možné, aby toho nebyli schopní. Pořádá se mnoho školení zaměřených na vedení lidí, motivaci, zplnomocnění, delegování a komunikaci. Přesto, či právě proto, si myslím, že toho nejsou schopní. Nebo jsou, ale neuplatňují to. Pokud by přistupovali k lidem jinak, změny by se ve firmě projevily. Proč se tedy neprojevují a firmy opakovaně investují do školení? Je to asi v neochotě ke změně osobní i firemní kultury. Mnoho manažerů to na školeních potvrdilo: „Školení bylo užitečné. Hned jsem chtěl vyzkoušet nové metody, ale šéf mne zchladil, ať mu v oddělení nezavádím novoty. Naše povídání je zajímavé, ale v praxi to funguje jinak.“
Změna práce a režimu
Třetí otázka zní: Chtějí zaměstnanci, aby se s nimi pracovalo jinak? Odpověď na tuto otázku souvisí s přístupem k životu. Přestože by většina zaměstnanců prohlásila, že chce jiný způsob vedení, bojovala by s nechutí se změnit. Protože to především vyžaduje změnit sebe. Jednodušší je si říct: „Kdyby se ostatní chovali jinak, bylo by to příjemné. To bych hned dělal svou práci lépe. A i život by byl lepší.“ Pasivní způsob života však přináší i pohodlnou kritiku: „Co si to ti nahoře zase vymysleli.“
Čtvrtou otázkou je: Dokážou zaměstnanci pracovat v jiném „režimu“? Většina z těch, kteří vyrostli a pracují v popsaném prostředí, se v současnosti asi nedokáže chovat jinak – tedy aktivně, samostatně a kvalitně se rozhodovat s vědomím přijetí důsledků, sebevědomě a s respektem vůči sobě i ostatním. Dokud bude ve školách přetrvávat současný autoritativní způsob práce s dětmi, v rodinách se nebude ctít osobnost druhého a ve firmách pokračovat v hierarchickém uspořádání, budeme se to obtížně učit, neboť nám budou chybět příklady. Kruh se pak uzavírá, je-li zaměstnanec povýšen na manažera. Byl zvyklý dostávat příkazy a dle tohoto „vzoru“ řídí svůj tým. A protože to většinou funguje (z popsaných důvodů), pak ani nevidí důvod ke změně.
Přestože uvedené nevyznívá příliš optimisticky, existují lidé, kteří by na otázky odpověděli kladně. Ti jsou hybateli úspěchů firem i společnosti. Jak zahájit změny?
Tři principy
První část odpovědi nebude příliš příjemná. Čekat na to, až se změní ostatní, nikam nevede. Se změnou je třeba začít u sebe a doufat, že ostatní nad ní budou přemýšlet a začnou si klást podobné otázky. O změnu je třeba se snažit každodenním uplatňováním tří základních principů (PAS). Pokud se je naučí využívat firemní, především vrcholní manažeři a budou vlastním příkladem motivovat podřízené, pak se firmy začnou měnit v místo, kde se lidé vyvíjejí a podávají nejvyšší možný výkon – bez represe a hierarchického uplatňování moci.
Prvním principem je neposuzovací pozorování (P). Ovlivňuje „jasnost“ pohledu na sebe i okolí, pomáhá kritickému myšlení a ovlivňuje kvalitu rozhodování. Čím více aspektů dané situace vnímám (bez kladných či záporných emocí), tím jistější se cítím při rozhodování o cíli, jehož chci dosáhnout. A tím více „dat“ při analýze současné situace získávám a inspirace k řešením se dostavuje jakoby sama od sebe.
Uznávaný britský kouč John Whitmore vysvětluje jeden z aspektů neposuzovacího pozorování na příkladu z tenisu. Lze si říct „hraji úplně špatně!“ (emoce) anebo „zahrál jsem třikrát z kurtu a třikrát dovnitř“ (fakta).
Druhým principem je aktivní volba (A). Pomáhá k odpovědnosti a pocitu „vlastnictví“ života. Já rozhoduji o svém životě a mám v každé situaci možnost volby. Díky jasnému pohledu na situaci si uvědomuji důsledky svých rozhodnutí a přijímám je.
Třetím principem je sebedůvěra a důvěra (S). Vychází z názoru, že všichni lidé jsou vybavení schopností učit se a vyvíjet. A díky ní mohou provést jakoukoli změnu. Pokud ji opravdu chtějí.
Box:
„Cestovní“ PAS
Mnoho lidí se domnívá, že koučování je technika kladení otázek, kterými lze „dostat“ koučovaného, kam je třeba. Dobře kladené otázky by však měly především pomáhat v naplňování tří (PAS) principů – neposuzovací pozorování (P); aktivní volba (A); a sebedůvěra a důvěra (S). Tyto principy jsou klíčové pro koučování a koučovací styl vedení. To je „cestovní“ PAS k vysokému výkonu, rozvoji a konkurenceschopnosti firmy.
Souvislosti
Chtějí manažeři ve firmách uplatňovat jiný přístup?
Až 70 procent manažerů nikoli.
Jsou manažeři schopní jiného způsobu práce s lidmi?
Nejsou. Nebo jsou, ale neuplatňují jej.
Jde o důsledek neochoty ke změně osobní i firemní kultury.
Chtějí zaměstnanci, aby se s nimi pracovalo jinak?
Většina zaměstnanců chce jiný způsob vedení, ale bojuje s nechutí se změnit.
Dokáží zaměstnanci pracovat v jiném „režimu“?
Většina z těch, kdo vyrostli v současném prostředí, se nedokáže chovat jinak - tedy rozhodovat se aktivně, samostatně a kvalitně.
