Původně jste studovala práva a následně pracovala třeba jako produkční v muzikálových divadlech. Proč jste se nakonec rozhodla jít v otcových stopách?
Sama bych to nenazvala tak, že jdu v otcových stopách. Nicméně ano, do rodinného podnikání jsem rozhodně zkraje nesměřovala. Na gymnáziu jsem hodně váhala, jakou cestou se vydat, a na přijímačky na práva jsem šla tak trochu, „aby se neřeklo“, nepřipravená a bez očekávání úspěchu. Ale dostala jsem se tam a nakonec vydržela pět let. Ale už ve druhém ročníku mi došlo, že státní zástupkyně ze mě asi nebude a že na uplatnění v tomto oboru nemám povahu.
V posledním ročníku jsem školu přerušila kvůli šanci na „profesní růst v divadle“, kde jsem pracovala při studiu, a nakonec se na práva už nevrátila. V určitém období jsem ale začala pociťovat potřebu mít něco stabilnějšího a také něco, kde mohu více růst a posouvat se. Když mi pak můj otec ve správnou dobu nabídl práci v Palírně U Zeleného stromu, tehdy se ještě jmenovala GRANETTE&STAROREŽNÁ Distilleries a.s., kývla jsem.
Vy jste ve firmě začínala jako juniorní brand managerka Hanácké vodky. Když jste nabídku přijala, napadlo vás, že v podniku zůstanete devět let?
Přiznám se, že jsem si nemyslela, že zůstanu příliš dlouho. Prostě jsem to jen chtěla zkusit, dělat práci, kde člověk něco tvoří, buduje. S marketingem jsem neměla příliš velké zkušenosti, a tak jsem se před nástupem doslova našprtala marketingové poučky a postupně se učila, co je marketing v praxi. Později jsem si dodělala MBA na Cambridge Business School i bakaláře z marketingu na VŠFS. Ale přiznám se, že začátky pro mě byly někdy dost tvrdé.
Co bylo nejtěžší?
Upřímně, nejtěžší pro mě asi bylo sladit se s otcem. Samozřejmě není úplně příjemná ani pozice „dosazeného dítěte“. Věděla jsem, že na mě asi bude vyvíjen větší tlak na výkon a výsledky než na mé kolegy. Byla jsem na to připravená a věřila jsem, že činy mluví hlasitěji než slova, ale také jsem věděla, že začínám od nuly a bude chvilku trvat, než něco předvedu. Musím ale říci, že externím spolupracovníkům jsem skutečnost, že jsem dcera majitele, nesdělovala. Přeci jen by se na mě dívali jinak. S tím se myslím potýká mnoho lidí, kteří fungují ve firmách svých rodičů.
Postupem času jste se vypracovala až na členku představenstva. Jak to stoupání po kariérním žebříčku váš pohled na firmu změnilo?
Postupně začala být mnohem větší výzva nenechat se prací zcela pohltit, a ještě větší nenechat se zdeptat. Začínala jsem jako řadový manažer, zaměstnanec. To je v mnoha ohledech jednodušší.
Jenže když potom začnete jít více do hloubky a na fungování společnosti i jejích zaměstnanců začnete nahlížet shora z pozice „majitele“, musíte být mnohem kritičtější. A to jak k zaměstnancům, tak hlavně k sobě. Musíte cítit mnohem větší zodpovědnost, což vyvolává větší tlak. Musíte zajistit, aby vše fungovalo, aby se plnily cíle, aby se naplňovala vize. Pokud jste k tomu stále i na té zaměstnanecké pozici a řešíte mnohdy i operativu, tak vás to může úplně zavalit. Mně se to stalo.
Cítila jste větší tlak i proto, že jste žena?
Je pravda, že české byznysové prostředí je stále převážně mužskou záležitostí, a stále se stává, že se na vás někde dívají jinak nebo s vámi jinak jednají. Pro mě osobně to není jen o roli ženy ve vedení firmy, ale hlavně o roli dcery majitele, což je možná někdy ještě složitější než bojovat s genderovými předsudky. Zná to hodně potomků majitelů rodinných firem, kteří pak možná o to víc musejí obhajovat své znalosti, dovednosti, myšlenky i nápady. Nástupnictví je v mnoha ohledech náročné a je asi jedno, jestli je tím nástupcem žena, nebo muž.
„Mezi mnou a otcem vznikaly třenice“
Jak práce v rodinné firmě ovlivnila vztahy s vaším otcem?
Zpočátku to nebylo jednoduché. Mezi mnou a otcem vznikaly třenice, protože se naše pohledy na některé věci diametrálně odlišovaly a v některých otázkách jsme se vůbec nechápali – skoro jako bychom mluvili jiným jazykem. A to dost ovlivnilo naše rodinné vztahy. Ušli jsme ale každý dlouhou cestu, oba jsme se naučili spolu fungovat. Já sama jsem se na hodně věcí začala dívat jinak a pochopila jsem jeho přístup. A asi i kvůli tomu, že jsem musela kvůli svému zdravotnímu stavu zpomalit, jsem získala odstup, což je vždycky dobré, stejně jako vyjasňovat si některé věci průběžně a otevřeně, ale vždy se snahou pochopit i druhou stranu. Teď navíc dokážeme lépe rozlišovat mezi soukromím a prací a velkou váhu si získalo zdraví. Pořád ovšem oba dost žijeme prací.
V Palírně U Zeleného stromu se snažíte třeba o větší transparentnost v podnikání, genderovou i generační inkluzi mezi zaměstnanci či program mentoringu mladých lidí. Kolegy navíc „učíte“ přemýšlet o tradičních značkách trochu jinak. Jak složité je prosazovat změnu v tak dlouho zaběhlém podniku?
Ke změnám je potřeba přistupovat s rozmyslem a citlivě. Není to jednoduché, vždy se najdou odpůrci, lidé, kteří jsou moc pohodlní a podobně. Samozřejmě oni vidí věci svým pohledem a sama vím, že mi trvalo, než jsem se na věci naučila nazírat v kontextu toho, co je skutečně dobré pro společnost a co pomůže v dlouhodobém horizontu, přestože krátkodobě to třeba přinese víc práce nebo určité nepohodlí. Učím svého otce a vlastně i některé starší kolegy, kteří v Palírně pracují třeba i dvacet let a mají neoddiskutovatelné zkušenosti, že se doba posouvá a je nutné k některým věcem přistupovat jinak než doteď.
V čem konkrétně?
Týká se to hlavně personální oblasti a celkově chování společnosti uvnitř i navenek. Otec si samozřejmě toto sám uvědomuje, ale stejně pro něj není vždy lehké to přijmout. Navíc je personální oblast obecně velmi složitá – na jednu stranu chcete jít vstříc moderním trendům, tedy dát lidem pracovní flexibilitu, svobodu, omezit tlak na výkon a dopřát jim, dnes tolik skloňovaný, „work-life balance“, ale na druhou stranu vy ty výkony skutečně z lidí dostat potřebujete, jinak byste je vlastně neuživili. A spousta lidí není nastavená na to, aby si dokázala tuto pracovní svobodu užívat, a přitom nezneužívat, byť třeba ne úmyslně. To všechno je možná moje příprava na dobu, kdy opravdu do čela Palírny U Zeleného stromu nastoupím.
Máte z toho okamžiku strach?
Největší obavu mám z toho, abych byla připravená opravdu dobře, ustála tu zodpovědnost a dokázala Palírně zajistit potřebný trvalý růst. Můj otec je velký vizionář, ohromně všeobecně vzdělaný a neskutečně pracovitý, což je obdivuhodné, ale také to nasazuje laťku velmi vysoko.
Každopádně ono to samozřejmě není jen o tom, že přijmete funkci ve vedení. To rozhodnutí ovlivní nejen vás samotné, ale také celou rodinu – včetně té „nové“. Ten závazek je obrovský, je to starost o byznys, ale také o zaměstnance, kterých je dnes více než stovka. A tak je mojí obavou, abych na otcovu práci a také na několikasetletou historii lidí přede mnou dokázala co nejlépe navázat. Ale zatím to není na pořadu dne, zatím si užívám na své pozici a na nástupnictví nemyslím.
Vy se označujete za takového prostředníka pro všechny. Co tím máte na mysli?
Je na mně vysvětlovat, dávat věci do kontextu a sjednocovat vnímání. Snažím se být dobrým příkladem a přenášet i na svého otce a členy představenstva, že je potřeba více a lépe komunikovat, být transparentnější a na nové trendy i potřeby lidí se dívat s respektem. Zároveň je nutné vysvětlovat, že je potřebné se neustále zlepšovat a podnikat k tomu veškeré potřebné kroky. A to jak z pohledu firemní kultury, tak z pohledu procesů, ale i našich výrobků. Stále si můžeme držet své tradice a vysokou kvalitu, a přesto můžeme reflektovat trendy, které dávají smysl.
Jak takové zůstávání u tradic s modernizací funguje v praxi?
Změnit u spotřebitelů vnímání takových značek, jako je Stará myslivecká nebo Hanácká vodka, které mají nejen několikasetletou historii, ale právě trochu pachuť „minulé doby“, je opravdu těžké, nákladné a je to dlouhodobý proces. Některé věci modernizujeme, někdy se naopak vracíme ke kořenům. Před lety jsme se například vrátili k původním recepturám, které byly zvláště v období komunismu pod tlakem na úspory i z nedostatku kvalitních surovin pozměňovány.
Zároveň chceme, aby lidé viděli naše značky tak, jak je vidíme my ve firmě. Proto se nyní snažíme spotřebitelům více otevírat a ukazovat naše řemeslo, palírnické umění a osobní přístup našich zaměstnanců, bez kterého by to, myslím, nešlo. Uvnitř firmy se snažím pomaličku měnit naši firemní kulturu, což samozřejmě souvisí i s rozmanitostí pracovních týmů. Ta vede k novým podnětům a nacházení dalších cest, kterými se můžeme vydat.
Stále v českých rukou
Za jednu z tradičních hodnot se dá označit skutečnost, že palírna s obratem větším než miliarda korun stále zůstává v českých rukou. Nepřemýšlíte o změně jako kroku k další modernizaci?
Palírna U Zeleného stromu vždy byla a je česká firma, která klade důraz na sounáležitost a nějaký způsob patriotství. Máme své hodnoty, které jsou pro nás klíčové, stejně jako tradice, na kterých stavíme, a lásku k řemeslu. Před časem o nás projevila zájem polská společnost Maspex, ale nedává nám smysl, aby naše hodnoty ovlivňoval cizí investor. Proto zůstáváme stoprocentně českou rodinnou firmou s ryze českým kapitálem. A já doufám, že to tak zůstane.
Rozumím, ale nebudete kvůli tomu do budoucna v konkurenční nevýhodě?
Samozřejmě, že nám tyto zahraniční kapitálové injekce poskytnuté našim konkurentům budou ztěžovat konkurenční boj. Musíme tak neustále zlepšovat svoji efektivitu, bez kompromisů v důležitých oblastech. Já věřím, že spotřebitelé v konečném důsledku kvalitu i osobní přístup ocení, a víme, že jako Češi jsme velkými vlastenci.
