Kdybychom četli výroční zprávu jakékoliv společnosti, ve které by bylo napsáno, že zisk není cílem, měli bychom asi jisté pochybnosti o kvalifikaci jejího managementu a její přitažlivosti pro investora. Navzdory odpudivosti podobných tvrzení je však takový výrok důkazem nejenom naprosto správného chápání funkce firmy ve vztahu k majitelům, ale z manažerského hlediska také trefným nastavením vrcholového výkonového ukazatele pro řízení společnosti.
Co je cílem?
Jak je možné, že výrok „zisk není cílem je správný? Dva jednoduché příklady to jasně znázorňují: teoretická společnost BIG a teoretická společnost FEIN. BIG má obrat jednu miliardu korun, FEIN pouze 100 milionů. Jejich zadluženost je stejná, padesát procent bilanční sumy je kryto vlastními zdroji. Jenže BIG má obrátku aktiv 0,66, to je celková aktiva ve výši 1,5 miliardy korun a potažmo 750 milionů vlastního jmění, zatímco FEIN má dvojnásobnou obrátku aktiv – 1,33, tedy celková aktiva 75 milionů korun a 37,5 milionu vlastního jmění. Obě společnosti mají stejnou rentabilitu tržeb – ROS – ve výši pěti procent. BIG má zisk 50 milionů, FEIN pět milionů. Která společnost je lepší? Posoudíme–li společnosti na základě zisku, je BIG desetkrát lepší než FEIN.
Obraz se změní, pokud místo zisku, vezmeme jako kritérium posouzení rentabilitu pro investora. Sto korun vložených do BIG přináší poskytovatelům kapitálu – investorům – pouze 6,6 koruny ročně. FEIN má dvojnásobnou výkonnost, 13,3 koruny za rok.
Jednoznačnost důkazu správnosti výroku „zisk není cílem je neoddiskutovatelná. Při jakémkoliv rozhodování v podnikovém prostředí je nutné posoudit, jaký vliv má rozhodnutí na skutečně jediný významný výkonový ukazatel společnosti, tedy na rentabilitu vlastního jmění.
Rentabilita vlastního jmění (ROE) je jediným měřítkem spokojenosti investorů. V současném světě, v němž ve většině případů jsou investory správci peněz, kteří jsou posuzováni podle výkonnosti investic, je ROE pro podnik nejdůležitějším cílem. Rentabilní podnik může získat další prostředky ke svému rozvoji, nerentabilní je odsouzen k nevýznamnosti.
Jak je cíl dosažitelný?
Vrcholový management může dosažení ROE řídit pomocí několika málo ukazatelů. Nejzákladnější jsou dva: operativní rentabilita aktiv – OROA (podle anglického znění Operational Return on Assets) a průměrná nákladovost cizích zdrojů – WCC, (v angličtině Weighted Cost of Capital). OROA vyjadřuje, jaká je rentabilita aktiv bez vlivu finančních operací. To znamená, kolik produkuje jedna koruna aktiv před tím, než musí podnik zaplatit za poskytování cizích zdrojů. OROA je ukazatelem čisté operativní výkonnosti aktiv. WCC ukazuje, která je průměrná nákladovost cizích zdrojů podniku. Optimalizace WCC je hlavním úkolem finančního ředitele podniku. Navzdory velkému významu tohoto úkolu je pro finančního ředitele manévrovací prostor poměrně omezen tím, že největší podíl nákladovosti cizích zdrojů je určován mezibankovní sazbou. V současné době je například tato sazba pro půjčku na 24 měsíců v českých korunách kolem šesti procent. Jen úroková přirážka úvěrující banky může být předmětem jednání, a je tudíž ovlivnitelná managementem podniku. To má smysl pouze v případě, že je přirážka poměrně vysoká, například tři procenta. V případě lepších podmínek je vliv jednání na celkovou cenu cizích zdrojů velmi malý.
Největší význam však mají ukazatele OROA a WCC při vzájemném porovnání. Je–li OROA nižší než WCC, znamená to, že podnik má operativní zisk na jednotku aktiv, který je nižší, než jsou náklady na její financování. Pro podnik je v tomto případě nevýhodné čerpat prostředky z finančního trhu, protože je nedokáže tak zhodnotit, aby byl schopen zaplatit jejich cenu a ještě na tom něco vydělal. Negativní rozdíl mezi operativní ziskovostí aktiv a nákladovostí cizích zdrojů k jejich financování jde na úkor vlastního jmění. Jeho rentabilita klesá v závislosti na zadluženosti a na rozdílu mezi OROA a WCC. Snížení zadluženosti nemá přitom tak pozitivní vliv na ROE, jako má zvýšení zadluženosti vliv negativní.
O co se musí snažit management.
V případě pozitivního rozdílu je naopak výhodné maximalizovat podíl cizích zdrojů, protože tím je výrazně zvýšena rentabilita vlastního kapitálu. Management se proto musí snažit o maximalizaci pozitivního rozdílu mezi OROA a WCC. Vycházíme–li ze skutečnosti, že WCC je z velké části trhem určená veličina, je úkolem finančního úseku pouze její minimalizace v rámci existujících možností. Cílem zbytku manažerského týmu se pak stane maximalizace operativní rentability aktiv. Ta musí dosahovat minimálně nákladovosti cizích zdrojů.
Management může dosažení cílové hodnoty OROA řídit jen dvěma nástroji: obrátkou aktiv – to je poměrem mezi tržbami a vyšší aktiv (anglicky Asset Turnover) – a ziskovostí obratu (anglicky Return on Sales, ROS).
Nejrychlejší efekty přinášejí vždy opatření, která směřují ke zvýšení efektivnosti a snížení nákladovosti. Pro zlepšení Asset Turnover je třeba snížit potřebu aktiv. Cíl je dosažitelný nejprve snížením výrobní hloubky – což znamená kupovat komponenty pro výrobky místo toho, abych je vyráběl sám – a zároveň outsourcingem – tedy přenechat dodavateli činnosti, které nejsou strategicky klíčové, jako například stravování a IT. Po zmenšení výroby je pak reorganizace logistického řízení zpravidla velmi přínosná, protože významně sníží potřebu prostor a oběžných aktiv. Jde o reorganizace jak nákupních, tak výrobních procesů – just-in–time je jedna ze známých metod.
Nákladová strana ROS záleží na materiálové nákladovosti – což je důsledek kvality nákupního systému a konstrukce výrobků – a na výši fixních nákladů. V této oblasti je dokonalost zbytečným snem, musí být nepřetržitá snaha o snižování. Rozhodování přitom není jednoduché: opatření nemají jen přínosy, často je třeba něco jiného obětovat.
Zvýšení tržeb zpravidla nemá krátkodobý úspěch. Nejrychlejším nástrojem je zvýšení výkonnosti prodejní síly lepším systémem jejího řízení. Pak je možné oslovit dosud nezpracované tržní segmenty. Nejdelší a nejrizikovější je rozšíření výrobního sortimentu.
