Začátky byly úsměvné, říká seniorní partner tuzemské kanceláře
Když jsem po revoluci odjel studovat do USA, byl jsem byznysem jemně řečeno nepolíbený. Netušil jsem, co je McDonald´s. A když se mi spolužáci pracující pro významné investiční banky pochlubili, jaké mají místo, zeptal jsem se jich, co vyrábějí. Tak popisuje začátky své kariéry Petr Leidl (41), seniorní partner pražské kanceláře McKinsey. S firmou je téměř od začátku její přítomnosti v Česku. A může tak popsat cestu, kterou McKinsey během dvaceti let v tuzemsku urazila.
EURO: Jaké byly okolnosti příchodu společnosti McKinsey do tehdejšího Československa? LEIDL: Jako firma nemáme žádnou sepsanou strategii, na které trhy jít. Volíme si partnery, kterým pak dáváme v rozhodování absolutní svobodu. Takže když se někteří z nich, kteří měli kořeny ve střední a východní Evropě, rozhodli, že sem chtějí přijít, firma jim nebránila. Vytvořila se skupina lidí v čele s Viktorem Popovičem (někdejším šéfem pražské kanceláře McKinsey a dnes výkonným ředitelem vídeňské EuramBank – pozn. red.) a začala se systematicky budovat praxe v Československu.
EURO: V čem byla tehdejší McKinsey v Praze odlišná od té dnešní? LEIDL: V první řadě odvětví manažerského poradenství neexistovalo. A trend, kdy si na začátku 90. let každý, kdo vystoupil z letadla a uměl trošku cizí jazyk, říkal poradce, měl na poradenství neuvěřitelně negativní vliv. Naše jméno tu nikdo neznal, takže bylo těžké najít kvalitní lidi, protože jsme nikoho nepřitahovali. Neexistovaly žebříčky škol, a my jsme proto nevěděli, kde kvalitní kandidáty hledat. Lidé, co se k nám hlásili, neuměli napsat životopis. Dodnes si vzpomínám na jeden, který obsahoval pouze název základní školy, střední školy a univerzity. A pod tím byla věta: Jestli chcete pracovat s někým, s kým je sranda, I´m a must. (Musíte mě mít – pozn. red.) Zbytek byl prázdný. Chtěli jsme vidět, jak vypadá člověk, který nám tohle poslal, tak jsme ho pozvali na pohovor. Stal se z něj úspěšný poradce a dnes je to vrcholový manažer.
EURO: Vaše firma o sobě skoro žádné informace nezveřejňuje. Jak moc dbáte o udržování svého obrazu navenek? LEIDL: Pro nás je nejdůležitější se chovat tak, aby to bylo dobré pro naše klienty. A když máme vztahy založené na důvěře a chceme řešit problémy týkající se nejvyššího vedení firem nebo státu, tak z toho vyplývá, že o své práci moc nemluvíme. Už jen fakt, že si nás někdo najme, má v mnoha případech nějaké dopady. Například na trhy, nebo na to, jak jsou ve firmách vnímány manažerské týmy.
EURO: Vás si najímají i společnosti, které se ocitnou v potížích. A kdyby se pouhý fakt, že s vámi spolupracují, dostal na veřejnost, mohlo by je to poškodit. Je to tak? LEIDL: To je podle mě mylný dojem vyplývající právě z toho, že neříkáme, pro koho pracujeme. Lidé z McKinsey tu nejsou od toho, aby řešili problémy za někoho jiného, ale abychom společně s manažery společností dosáhli něčeho, co by bez nás šlo jen těžko nebo s větším rizikem. Představa, že si nás najímá někdo, kdo není schopen svůj byznys zvládnout sám, je absolutně nesprávná.
EURO: To, že se nebráníte pracovat pro konkurenční subjekty na trhu, vidíte jako svou sílu. Také to podle vás ukazuje na důvěru, kterou klienti v McKinsey mají. Není to ale vlastně chytrá taktika? V tom smyslu, že když společnost zjistí, že vás její konkurent žádá o radu, raději se uchýlí ke stejnému kroku, aby o něco nepřišla. LEIDL: To byste se musela zeptat klientů. Ze zkušenosti si ale myslím, že by to bylo relativně krátkozraké. Zvlášť s ohledem na to, jak sofistikované manažerské týmy ve společnostech existují.
EURO: Ty, kdo u vás chtějí pracovat, čekají velmi přísné přijímací pohovory. Jak často se spletete a přijmete nevyhovujícího člověka? LEIDL: Ten, kdo k nám nastoupí, přejde pravidelně přes devět pohovorů. Ty nedělají personalisté, ale naši poradci, což je záruka, že bychom měli chybu minimalizovat. Takže ve výběru neuspějeme ve velice malém procentu. Snažíme se, aby i kandidáti věděli co nejpřesněji, kam jdou pracovat. Nejbolestivější totiž je, když za nějakou dobu zjistíte, že si nerozumíte. Což neznamená, že ti lidé jsou špatní, ale že preferují jiný typ práce.
EURO: Ročně do pražské kanceláře přijmete jen několik zájemců. Z jak velkého množství uchazečů je vybíráte? LEIDL: Ročně dostáváme desítky životopisů.
EURO: Přináší vám problémy velké pracovní vypětí konzultantů? Odcházejí kvůli němu vaši lidé často? LEIDL: Nelze zastírat, že práce u McKinsey je náročná. Z mnoha důvodů. Pracujete pro špičkové manažery, a když jim chcete přinést přidanou hodnotu, vyžaduje to extra úsilí. Ve službách je to ještě náročnější, musíte svůj program přizpůsobovat. A my věříme, že tady vychováváme globální lídry. Tudíž po lidech chceme, aby cestovali. A to s sebou přináší oběti. Na druhé straně stojí flexibilita, rychlé učení a kariéra. A já bych trošku polemizoval s tím, že od nás lidé odcházejí kvůli životnímu stylu. My nabíráme ty, kteří mají obrovský drajv. A ten se nezmění, ani když pak jdou pracovat do korporací. Spíš od nás lidé odcházejí proto, že chtějí změnit styl práce. Nechtějí jen konzultovat, chtějí mít výkonné pravomoci.
EURO: Vy sám jste v McKinsey zatím strávil celý svůj profesní život. Nepřemýšlel jste o změně? LEIDL: Myslím, že je zdravé o ní přemýšlet. Takže to dělám dvakrát ročně, o Vánocích a během letní dovolené. Člověk nikdy nic nemůže vyloučit. Ale zatím jsem vždy došel k závěru, že mě práce pro McKinsey neuvěřitelně uspokojuje.
EURO: Jak bude vaše firma v Česku vypadat za pět deset let? LEIDL: Asi mírně porosteme (dnes má zhruba šest desítek konzultantů – pozn. red.), ale co je důležitější, předpokládám, že vychováme spoustu konzultantů, kteří budou fungovat v mezinárodních strukturách firmy. Chtěl bych, aby se změnila jedna věc. My jsme se do nynějška v Česku příliš nevěnovali projektům ve veřejném a neziskovém sektoru. V zahraničí ano, naše jiné kanceláře pracovaly třeba pro Krugerův národní park v Africe nebo pro první MBA školu v Indii. Velký projekt jsme před pár lety měli v Indonésii po tsunami. V Česku jsme do veřejného sektoru zatím nezasáhli, a přitom je tu spousta palčivých otázek, k jejichž vyřešení by objektivní konzultantství mohlo přispět. Důvody byly dva. Z naší strany nedostatek kapacit. A pak to, že nejožehavější problémy v Česku jsou většinou politického charakteru. A ne vždy je poptávka po tom, co nabízíme, tedy po faktickém a objektivním zhodnocení situace.
Box:
Tomáš Víšek
Díváme se na školství
Pražskou kancelář McKinsey vede od konce loňského roku Tomáš Víšek (1972). Vystudovaný „více matematik a méně ekonom“, jak o sobě říká, pracuje u McKinsey už deset let, přičemž první rok strávil v USA. Absolvent MFF UK a VŠE se momentálně se svými kolegy zabývá projektem na zlepšení výsledků základního a středního školství v Česku. „Kvalita znalostí českých studentů pomalu klesá, dnes už jsme na průměru vyspělých zemí a to je pro ČR extrémně špatná zpráva,“ říká a upozorňuje, že kvalita tuzemského školství nebyla významným předvolebním tématem a ani se o ní příliš nemluví na veřejnosti. Projekt je v pokročilé fázi, momentálně se jeho výsledky konzultují s domácími i zahraničními experty na vzdělávání a s akademiky. Veřejnost by se o závěrech studie měla dozvědět na začátku září. Dalším tématem, na které se analytici z McKinsey chtějí zaměřit, by měla být konkurenční strategie Česka pro rok 2020.
