Život po GE? A jaký!

4. 3. 2004

Bývalý šéf General Electric na pláži zrovna nevysedává

Přestože už není velkým šéfem, na pláži zrovna nevysedává I když o sobě tvrdí, že je důchodce, z veřejného života neodešel. Bývalý šéf General Electric, osmašedesátiletý Jack Welch konzultuje a dále diskutuje o čemkoli, od městských škol v New Yorku až po korupci mezi americkými firmami. Přesto muž, považovaný za jednoho z největších generálních ředitelů všech dob, po svém odchodu v září 2001 čelil otázkám na velkorysou penzi od GE, složitý rozvod a aféru se Suzy Wetlauferovou, svou nynější snoubenkou. Společně pracují na knize nazvané Vyhrávat (Winning), která by se měla objevit na pultech během příštího roku. Při přípravě seriálu Kapitáni průmyslu z New York 92nd Street se 19. února setkal s šéfredaktorem časopisu BusinessWeek Stephenem B. Shepardem. Zde je část jejich rozhovoru:

Pro začátek nám povězte, jak nyní trávíte čas. Žiji si jako ve snu. Poskytuji konzultace generálním ředitelům… Naposledy jsem pracoval u Billa Harrisona z J. P. Morgan, Barry Dillera z USA Interactive a Dona Gogela z firmy Clayton, Dubilier & Rice, která revitalizuje krachující podniky. Dořešil jsem rozvod a začínám nový život s úžasnou ženou. Jsem šíleně zamilovaný. Mám teď čtyři malé děti – její. Je to nádhera.

A co děláte pro státní školy v New Yorku? Pokud vám záleží na vzdělání, musíte znovu volit Mika Bloomberga, protože se o něj opravdu stará. Jsou tu úžasní ředitelé škol, kteří za námi klidně přijedou na dva dny a společně si procházíme věci, které potřebují ke kvalitní práci. Učíme je, jak vést lidi. Učíme je, jak školit. Oni jsou v těch školách de facto generálními řediteli – a my je povzbuzujeme, aby je opravdu začali řídit.

Nepostrádáte někdy všechno to napětí a akční rozhodování z dob, kdy jste byl generálním ředitelem? Nechybí mi to ani trochu. Je skvělé, když jsem s Barry Dillerem na poradě. Je mi tam jako poradci dobře, o nic hůř než když schůzky řídil. Ale víte, v čem je rozdíl? Porada skončí a my jdeme se Suzy na večeři na nějaké úžasné místo a dáme si láhev vína. Nestarám se o výsledky za čtvrtletí, pololetí, nebo celý rok. Ale dokud tam jsem, tak je to vážně super.

Během vašeho rozvodu se probíraly také podrobnosti vašeho důchodu. Byla ta suma vůbec oprávněná? A pokud ano, proč jste jí část vrátil? Dobrá otázka. Rok 1996. Bylo mi 61 let. Právě jsem prodělal pětinásobný bypass. Všichni mí předchůdci šli do penze v dva- či třiašedesáti. Představenstvo za mnou přišlo – za celých 35 let jsem v GE neměl smlouvu – a řekli mi: “Chceme vám dát sto milionů dolarů v akciích s omezenou převoditelností, abyste zůstal do pětašedesáti a zaučil svého nástupce.” Já na to: “Nepotřebuji sto milionů. Stejně bych je nestihl utratit… Ale rád bych si nechal letadlo a byt, což ročně stojí asi 1,7 milionu dolarů.” Z hlediska pojistné matematiky se to firmě vyplatilo, i kdybych bych se dožil 115 let. Takže šlo o daleko chudší, než nabízenou variantu. Byla to retenční smlouva a naštve mě, kdykoli slyším, že šlo o zlatý padák. Pět let nato jsem šel do penze a rozvedl se. Když má protistrana pár ostrých newyorských právníků, není pro ni problém udělat z jinak normální záležitosti aféru. Abych GE uchránil, rozhodl jsem se, že získaný nadstandard vrátím.

Právě zažíváme silný ekonomický růst, málo nových pracovních míst, až neuvěřitelnou produktivitu a vzkvétající outsourcing. Změnil se svět nějak zásadně od doby, kdy jste byl generálním ředitelem GE? To si vůbec nemyslím. Já se stal ředitelem GE v roce 1980. Outsourcing už existoval – třeba do Mexika. Textilní továrny už ze severozápadu USA dávno odešly. Přežili jsme to, protože jsme se v produkčním řetězci posunuli o něco výš.
A teď se, Steve, zase posouváme výš. Rétorika o outsourcingu předčí skutečné údaje. Zdaleka předčí. … Nevím, jaké číslo to bude přesně, ale vytvoříme více než sto tisíc pracovních míst měsíčně. Nemůžete mít ekonomiku s 4,5procentním růstem a nevytvářet pracovní místa.

Představují Indie a Čína pro Spojené státy hrozbu, nebo ekonomickou výhodu? Považuji je za skutečnou hrozbu, pokud skončíme na hloupých platformách, které nám znemožní konkurenceschopnost. Jestli schováme hlavy do písku, každopádně proděláme, zejména vůči Číně. Indie je úžasné intelektuální místo, ale nikdy se nedokázala zbavit britské byrokracie. Na druhou stranu Čína bude nebezpečný rival. Intelektuálně. Jen se podívejte na tu energii a obrovskou motivaci … Budeme se muset hodně snažit, abychom se udrželi technologicky výš.

Pusťme se do toho trochu hlouběji. Ve výzkumném centru GE v indickém Bangalúru, které nese jméno Johna Welche, je 1400 výzkumných pracovníků, z nichž jedna třetina má titul PhD. Očividně je to dobře pro GE, ale k čemu je to dobré Americe? Protože tito lidé umí vyvinout software a my ho tak dokážeme připravit rychleji. Dnes je trendem prodat někomu lékařský tomograf a říct jim: “Můžete ho používat deset let.” Dřív bychom jim ten tomograf prodali za dva miliony dolarů a za tři roky by ho museli vyhodit a koupit nový. Dnes stačí aktualizovat software. Pošleme lékaři nebo nemocnici kompaktní disk s novým programem na vyšetření ramene nebo nohy, a necháme jim měsíční zkušební lhůtu zdarma.
Zákazníci budou tedy používat software vyvinutý v Indii a naši lidé v USA budou celý proces řídit. Pokud se uživatelům program líbí, zůstane funkční. Pokud se jim nelíbí, zablokujeme jej přímo z naší centrály a zákazníci už tento typ vyšetření nebudou moci využít. Přes zahraniční spolupráci do USA proudí obrovský intelektuální potenciál. Ti technici (v Indii) nutí lidi z nešeho newyorského centra v Schenectady – kde jsme mimochodem ještě nemuseli propouštět – k vyšší produktivitě.

Takže nás nutí k větší efektivitě a produktivitě. Nebudeme prodávat výrobky, které nejsou konkurenceschopné. Kolik z nás půjde a řekne: “Koupím ten nejdražší výrobek, protože chci podpořit pracovní místa v Americe? Dnes při nákupu nemyslím na nic jiného.” Něco takového zákazníci nedělají. Přestaňte si to namlouvat.

Při tom všem, co se děje ve světě - je těžší vést společnost typu GE dnes, než když jste tam pracoval vy? Za nás proběhla recese, byla hrozná inflace, museli jsme propustit desítky tisíc lidí. Bylo to hrozné. Ztratili jsme konkurenceschopnost. Pořád jsme vysvětlovali zaměstnancům: “Nikdo jiný než spokojený zákazník vám práci nezaručí.” To jediné funguje. Práci vytvářejí výrobky a služby, které poskytujete spokojeným zákazníkům. Vlády a úřady žádnou konkurenci nemají. Myslím to vážně. Pokud nežijete ve světě s konkurencí, nikdy nepochopíte, jaké to je. Pokud posledních dvacet let dostáváte výplatu od Senátu nebo z jiného úřadu, nepochopíte to. Po vašem místě nikdo nejde – tedy kromě jiného politika jednou za čtyři nebo šest let.

Co kdybychom je také obsadili přes outsourcing. Takže vlastnosti dobrého generálního ředitele před dvaceti lety a dnes jsou víceméně stejné? To je bez debat. Vůle obklopit se dobrými lidmi. Nezměrná touha prorazit v globalizovaném světě – ta je možná větší než v sedmdesátých letech. Poctivost na prvním místě. Neustálá snaha zvýšit intelektuální laťku firmy, hledání nových myšlenek všude kolem sebe.

Jak velký zájem jste měl o koupi bostonského baseballového týmu Red Sox? Měl jsem docela zájem, dokud jsem si nepřečetl New York Post. Na první stránce byla fotka s postavou hvězdy týmu, Pedra Martineze, a mojí tváří. Řekl jsem si: “Tak počkat, to je trochu moc publicity za tak malou odměnu.” Raději jsem zůstal jen nadšeným fanouškem. Dneska už o Alexu Rodriguezovi nechci ani slyšet. Myslím, že majitel konkurenčních Yankees Steinbrenner udělal skvělý tah, když Bostonu koupi téhle hráčské hvězdy překazil.

Co byste tedy poradil majiteli Red Sox Johnu Henrymu? Aby si nenaříkal. Nedostal, co očekával. Už jsem pár takových obchodů zažil, a člověk to musí spolknout.

Jak by se vám líbilo dělat šéfa baseballové ligy? Ani náhodou. Šéfa ligy řídí vlastníci klubů.

Jaký je váš názor na obchod nebo možný obchod mezi provozovatelem kabelové televize Comcast a společností Disney? No, já bych řekl, že Michael Eisner, generální ředitel Disney, má dost práce. Myslím, že šéf Comcastu Roberts je z rodiny, která obvykle vítězí. Mají neústupnost a odhodlání v krvi. Domnívám se ale, že za tu cenu Disney nedostanou. Kdoví, jak velký tam bude tlak, a co když je třeba někdo – jako je Microsoft – přeplatí?

Kdyby byl Michael Eisner jedním z vašich klientů, co byste mu poradil? Právě teď má představenstvo, které za ním očividně stojí. Nabídka Comcastu je pod tržní cenou. V tuto chvíli žádný problém nemá. Teď si musí udělat ve firmě pořádek, aby během prvního čtvrtletí vyrazil z ABC maximum. Musí se modlit, aby nedošlo k dalším incidentům, které by zasáhly zábavní parky. Pokud dokáže zvednout cenu akcií o tři, čtyři dolary, Comcast má smůlu. Jeho úkolem je zajistit pořádný výnos.

Prvních deset let se Eisnerovi docela dařilo, ale potom měl špatné období a připravil firmu o dost peněz. Myslím, že u Michaela Eisnera i u kohokoli jiného jde o plat za výkon. Já jsem dostal peněz dost a každý, kdo s námi pracoval, měl dost peněz. Měli jsme výsledky. Problém Disney spočívá v tom, že někteří flákači dostávají spoustu peněz…. Hrozně mě štve, když vidím lidi, kteří firmu potopili, jak odcházejí s kufrem plným peněz. To je prostě špatné.

Netrápí vás konsolidace médií ve stále menším počtu rukou? Když GE vlastnila NBC, všichni říkali, že teď jim do toho můžeme mluvit. Kdybychom šéfovi zpravodajství Tomu Brokawovi jen zašeptali, co má dělat, šel by stávkovat. Někdy mám pocit, že v médiích jsou komunisti, ale nemůžu s tím nic dělat.

Pokud jsou různá média v majetku stejných lidí, může se vytratit různorodost. Nedělá vám to starosti? V noci mě to každopádně nebudí.

To mě ano. Steve, vzmužte se.

Je George Bush opravdu takovou oporou podnikání? Je velký mýtus, že by mu Bush byl velkou oporou. Nevidím pro to žádný důvod a mimochodem, nikdy jsem ho neviděl. Ani u Ronalda Reagana, ani u Bushova otce. Nebýt Billa Clintona, neměli bychom dohodu NAFTA. Bez ní bychom byli opravdu málo konkurenceschopní.

Takže Bill Clinton podnikání hodně prospěl? Ano.

Tedy hodnocení, které nikde dřív nezaznělo.