Bývalý náměstek ministra Julínka dnes vzdělává manažery ve zdravotnictví
Lékařem, který nakonec místo v bílém plášti chodil do práce v obleku, je Pavel Hroboň (42). Vystudoval 2. lékařskou fakultu UK a zhruba rok pracoval na interním oddělení nemocnice v Motole. Během sametové revoluce se na škole „zapletl“ se stávkovými výbory, protože tuto „krásnou zkušenost“ prý nebylo možné vynechat. Krátce poté získal stipendium a v roce 1995 vyrazil do USA na Harvardovu univerzitu, kde se věnoval zdravotní politice a managementu. „Když jsem se vrátil, dodělal jsem si první stupeň atestace na interně a zároveň jsem začal učit na druhé lékařské fakultě,“ vzpomíná. Nepřednášel medicínské záležitosti, věnoval se ekonomii zdravotnictví. Jedna studie, kterou vypracoval, pak přispěla k rozhodnutí o změně kariéry.
Tři minuty šance „Dostal jsem malý grant na výzkum toho, zda někteří pacienti neleží v nemocnicích zbytečně. Výsledky jsme zveřejnili v českých časopisech a já jsem na věc, která podle mě byla důležitá a dobře popsaná, nedostal jedinou reakci. Tak jsem se zamyslel nad tím, jestli chci život trávit bádáním nad něčím, co nikoho nezajímá. Odpověď byla: ne,“ vzpomíná Hroboň. Ačkoli se ze studií v USA vrátil plný představ o tom, jak bude pomáhat reformě zdravotnictví, po nějaké době zjistil, že nejde čistě o technickou věc, ale že velký vliv má také politika. Zároveň Hroboň podle svých slov pochopil, že ví jen málo o řízení velkých organizací, jako jsou nemocnice nebo zdravotní pojišťovny. Všechny tyto faktory jej vedly k tomu, že zkušebně absolvoval interview u společnosti McKinsey. „A možná právě proto, že jsem byl relaxovaný, jsem pohovor udělal,“ myslí si. K poradcům nastoupil v roce 1998 a vydržel zde čtyři roky. Kromě projektů ve zdravotnictví se zabýval i bankami nebo segmentem spotřebního zboží. Na práci u McKinsey zpětně oceňuje třeba skutečnost, že se naučil vhodně oslovovat lidi, jimž chtěl něco říct. „Klasická situace: máte tři nebo pět minut, abyste zaujali toho, s nímž mluvíte. Většinou to není něco, co by člověk uměl intuitivně, často má sklony zabíhat do detailů,“ myslí si. Jedním z hlavních důvodů, proč po čtyřech letech změnil působiště, byly jeho malé děti v kontrastu s množstvím hodin, které trávil v práci. „Chtěl jsem s nimi pobýt trochu víc času. Na druhé straně i při té náročnosti, která v McKinsey byla, byl prostor si život užít,“ rekapituluje. Jeho další kroky vedly do Všeobecné zdravotní pojišťovny (VZP), kde působil jako poradce ředitelky Jiřiny Musílkové a jako ředitel odboru strategie. Zhruba v té době se také seznámil s politikem Tomášem Julínkem. „Měl jsem pocit, že jsem po dlouhé době potkal politika, pro kterého byly změny důležitější než vlastní politická kariéra, což se mi později potvrdilo. Začal jsem proto přemýšlet o svém starém koníčku, kterým je reforma zdravotnictví,“ říká. V létě 2005 z VZP odešel a s několika dalšími kolegy založil občanské sdružení, jehož cílem bylo reformu zdravotnictví připravit. A když se Tomáš Julínek stal v roce 2006 ministrem zdravotnictví, Pavel Hroboň jej v náměstkovské roli na ministerstvo doprovodil. Jejich reforma zdravotnictví, která se pro řadu lidí smrskla do zavedení třicetikorunového poplatku za návštěvu u lékaře, ale nakonec úspěchem neskončila. „Chtěli jsme toho trochu moc najednou,“ uvědomuje si zpětně Hroboň. Když podle něj chcete, aby vás lidé následovali, můžete jim zmizet maximálně za jedním rohem. Jinak se nit přeruší. A to se prý u reformy zdravotnictví stalo. Loni Pavel Hroboň na ministerstvu skončil a dnes se věnuje dalšímu ze svých dávných snů. V rámci Advance Healthcare Management Institue vzdělává skupinu zhruba dvou desítek manažerů v ekonomii a managementu zdravotnictví. A velmi jej to baví.
