Pochopení spotřebitele poskytuje příležitosti pro inovaci a růst
Firmy mohou uspět jen tehdy, když budou dokonale rozumět tomu, co jejich zákazníci chtějí a jak jim to nabídnout. Další ze série Marketing & Sales Breakfast, která funguje jako diskusní fórum top managerů a expertů poradenské firmy McKinsey, se zaměřila právě na to, jak správně naslouchat a porozumět zákazníkovi. Především však na to, jak na základě těchto znalostí efektivně řídit byznys a vytvářet konkurenční výhody.
Nové možnosti.
Téma otevřel John Forsyth, partner McKinsey z amerického Stanfordu. Řadě klientů na celém světě pomáhal detailně pochopit potřeby zákazníků a využít je v obchodních a brandingových strategiích. Podle něj zažívá management a marketing firem nejlepší i nejhorší časy, co se týká informací o zákaznících. Rapidně se rozvíjející technologie o nich poskytují nové zdroje dat, zároveň však expanduje počet a komplexita zákaznických segmentů, distribučních kanálů, obchodních formátů a produktových kategorií. Konvenční způsoby segmentace a popisu zákazníka však v obecných průměrech tyto detaily ztrácejí. Jsou to však právě ony, které umožňují identifikaci růstových příležitostí.
Sofistikovaný zákazník.
Měnící se svět marketingu vidí i účastníci diskuse. „Neexistuje žádná šedá zóna; každý zákazník chce mít pocit, že je unikátní a že právě jeho potřeby jsou obslouženy,“ říká Martin Dlouhý, ředitel Makra Cash & Carry. „Jednoduchá segmentace, například podle věku a socio-demografie, nefunguje. Je třeba využívat specifičtější. Čím více dat je však k dispozici, tím složitější je jejich integrace. Navíc se očekávání zákazníků rychle vyvíjejí v čase,“ doplnil ho Jiří Škorvaga, náměstek generálního ředitele České spořitelny.
Marketing tedy musí používat komplexnější a důmyslnější způsoby vhledů do zákaznických potřeb a zaměřit se na průsečíky různých dimenzí, jako jsou zákaznické segmenty, kanály a spotřební situace. Pod touto „lupou“ krystalizují segmenty podobně se chovajících zákazníků a zároveň informace o tom, co chtějí, jak je najít a jak jim produkt efektivně prodat. Jiří Dvorjačanský, ředitel T-Mobilu, potvrzuje, že rozhovor se zákazníkem pomáhá identifikovat růstové příležitosti: „Testování konceptů se zákazníky často přinese několik dalších inovačních myšlenek.“
Vnitřní komunikace vázne.
Většina firem však zatím není schopná zákaznické informace na této „mikroúrovni“ ani získat, ani využívat. Karel Nohejl, partner McKinsey, k tomu uvedl svoji zkušenost: „Některé společnosti sice vytvářejí věrnostní programy, ale už nedokážou využít data, která sbírají.“ Je to dáno tím, že jednotlivá oddělení nehledají společného jmenovatele, jímž je zákazník. Tržní výzkum funguje jako izolovaná funkce hledající statisticky dokonalé segmenty, kterým byznys ne vždy porozumí. Marketing se pak zaměřuje na „svůj“ strategický plán značky a obchod na „svoje“ regiony a klíčové zákazníky. Znalosti o zákaznících si mezi sebou nevyměňují tak, aby jim ostatní porozuměli. John Forsyth uvedl příklad společnosti, v níž marketing a obchod používaly naprosto odlišnou terminologii. To nezbytně vedlo k nedorozumění a nemožnosti spolupráce. Úspěšně inovující společnosti proti tomu prosazují vzájemnou výměnu informací a navíc zapojují externí experty (využívající inovační techniky výzkumu) a obchodní partnery (poskytující detailní transakční údaje).
Setkání se spotřebitelem.
Informace, které firmy potřebují, jsou jednoznačně u zákazníků. Spotřebitel však nepřijde, aby jim o sobě vyprávěl. Proto prodávající musí vyrazit přímo za zákazníkem, aby ho doprovodil při nákupu, podíval se do jeho skříně nebo viděl, jak používá svůj počítač. Management ale často padá do pasti „státnické návštěvy“, na kterou v diskusi upozornil John Forsyth: „Můj klient z maloobchodního byznysu navštěvoval své obchody po předchozím avízu v pondělí ráno - uličky byly volné a čisté, zboží vzorně vyskládané. Doporučili jsme mu tedy, ať návštěvu zopakuje v sobotu. Přestože se nejprve zdráhal, byl to pro něj cenný nový pohled: neměl, kde zaparkovat, nákupní vozík špatně jezdil a zelenina byla přebraná. Byla to pro něj opravdu cenná zkušenost.“ Tuto zkušenost podporuje i Erich Čomor, ředitel Home Creditu ČR a SR: „Je důležité vidět skutečného zákazníka, nejen marketingový výzkum.“ Alex Keseli, ředitel Ferrera, ho doplňuje: „Přímo v obchodech získáme nejlepší představu o tom, kdo je náš zákazník. I všichni administrativní pracovníci tedy pracují v obchodech alespoň dva dny v roce.“
Příklad Teska.
Úspěšné společnosti kombinují informace z „terénu“ s dalšími externími i interními zdroji dat, především z transakčních databází. Tesco například doprovázelo mladé matky při nákupech a dívalo se do transakční historie v datech věrnostního programu. Zjistilo, že mladé matky při nákupu produktů pro dětskou péči často preferují sousední lékárnu. Na základě této znalosti chování vytvořilo BabyClub, poskytující odbornou radu, a lépe zacílilo slevové kupóny. Během tří let vzrostl tržní podíl v kategorii o polovinu, z 16 na 24 procent.
Znalostní síť.
Tento příklad demonstruje, že znalostní síť umožňuje integrovat data, generovat znalosti o zákaznících na mikroúrovni a pak je transformovat do konkurenční výhody. Jak ale vytvořit znalostní síť? Nejprve je třeba si definovat, jaké kvantitativní a kvalitativní informace potřebujeme. Zeptejte se marketingu, obchodu a výzkumu, jaké znalosti považují za klíčové. Dotažte se však také zákazníků, podle čeho, za jakých okolností a na jakých místech se rozhodují. Vezměte však také v úvahu, že zákazník často nejedná racionálně a jeho deklarace mohou být odlišné od chování. Například jeden výrobce baterií zpozoroval zvýšený prodej high-tech. Zavedl tedy speciální stojany, které ještě více zdůrazňovaly vhodnost pro digitální zařízení. Prodej však klesl. Výzkumníci se dotazovali zákazníků přímo u stojanů a zjistili, že důvod nákupu byl dojem zákazníků, že high-tech baterie jsou trvanlivější. Nový stojan si však vyložili tak, že baterie vydrží déle pouze v digitálních zařízeních.
Jak na to?
Co má tedy management udělat, aby znalosti o zákaznících byly generátory inovace a růstových příležitostí? Nepochybně je nezbytné definovat jasnou vizi a roli marketingu, výzkumu a obchodu. Místo tradičního izolovaného řízení znalostí v rámci jednotlivých oddělení musí převážit celofiremní schopnost znalosti o zákaznících integrovat, sdílet a využívat. S tím také souvisejí investice do lidí (upgrade marketingových schopností a dovedností, teamového leadershipu) a renovace klíčových procesů v brand managementu a obchodu.
Základním předpokladem je také inovace arzenálu marketingových nástrojů. Jděte za zákazníkem, poznejte ho v jeho běžném prostředí a integrujte data z různých zdrojů. Nejde o sofistikovanost modelu, ale o to, aby interpretace dávaly jasné a čitelné signály pro marketing a abyste dokázali transparentně měřit výsledky.
