ZTRÁTA A OBNOVA PRODUKTIVITY

Milan Matějka

Ve všemožných výčtech faktorů již chronické krize české ekonomiky se zpravidla opomíjí příčina klíčová: slabá výrobní schopnost. Převládá totiž názor, že „vyrobit není problém a že našemu průmyslu dnes chybí především odbytiště nebo peníze na profi nancování výroby. Ve skutečnosti je kauzalita obrácená.

V důsledku neschopnosti vyrábět s potřebnou produktivitou, a tím i levně a v krátkých dodacích termínech, ztratila řada našich průmyslových podniků mnoho tržních příležitostí a dostala se do velmi špatné finanční pozice. S p roduktivitou je na štíru i velká většina firem, jimž se zatím finančně daří. Kdyby měly platit mzdy na úrovni vyspělých zemí, musely by ve velmi krátké době zavřít brány.

„Produktivita hraje klíčovou roli v mezinárodní konkurenceschopnosti a zároveň i v životní úrovni. Jádrem vývoje zůstává zpracovatelský průmysl, který i nadále určuje celkovou konkurenceschopnost výrobního systému. Vyjděme z tě chto slov bílé knihy Evropské unie nazvané „Růst, konkurenční schopnost a zaměstnanost - výzvy a cesty vstříc 21. století a zaměřme se na produktivitu v českém zpracovatelském průmyslu.

Průměrná přidaná hodnota na pracovníka za rok se pohybuje okolo 350 tisíc korun. To je při kursovních přepočtech sotva čtvrtina průměru EU. Absolutní světová třída je ve srovnání s ČR o řád výše. Neměli bychom si namlouvat, že kursovní přepočt y produktivitu zásadně zkreslují, že je třeba počítat přes paritu kupní síly. U mezinárodně obchodovaných produktů vedou přepočty přidané hodnoty paritou kupní síly k absurdním závěrům typu „hodnota jednoho vozu Škoda Octavia = hodnota 2,5 vozu VW Golf .

Příčin žalostné produktivity je jistě více, jedna z nich je však rozhodující: drtivá většina našich podniků pracuje tradičním výrobním systémem, který se přežil a který byl i hlavní příčinou ztráty konkurenční schopnosti mnoha západních firem v 80. letech.

V roce 1958 ekonom John Keneth Galbraith vyjádřil převažující mínění Američanů, že „USA vyřešily problémy výroby . Zhruba čtvrt století poté většina amerických průmyslových podniků rychle ztrácela konkurenční schopnost vůči Japonsku. Američané zjistili, že hlavní příčina spočívá ve výrobním systému. Pionýři z Toyoty a někteří jejich japonští následníci vyráběli své produkty zcela novým převratným výrobním systémem zajišťujícím vyšší kvalitu a všestranně lepší ekon omické parametry než tradiční systém. Nový systém při stejné úrovni výrobního zařízení zvyšoval produktivitu dvakrát až třikrát. Reakce pragmatiků z USA byla rychlá a implementace nového systému, nazývaného dnes štíhlou výrobou, obnovila konkur enční schopnost mnoha jejich podniků. Navíc Američané nejintenzivněji ze všech šířili principy štíhlé výroby i do odvětví služeb. Současná americká prosperita má tedy reálný základ. Západní Evropa Ameriku následovala a následuje s nevelkým zpožděním.

Pro nový systém je charakteristická mimořádná náročnost na znalosti lidí a jeho neustálé zdokonalování směrem k maximalistickým požadavkům: k plynulému, bezztrátovému zpracovatelskému toku, k nulovým vadám a nulovým poruchám str ojů, k dodávkám přesně na čas podle měnících se požadavků zákazníků.

Zaspání našich podniků lze pochopit. Osmdesátá léta jsme prožili v socialismu, počátek 90. let byl ve znamení privatizace a makroekonomických aspektů transformace. Manažeři podniků se museli vypořádávat s nutnými systémovými změnami v účetnictví a financích, budovat marketingové a obchodní úseky, usilovat o certifikaci jakosti, investovat do informačních technologií. Celkově nedobrá finanční situace, která vznikla již v prvních letech transformace, vedla manažery k soustředění na „primární problémy každodenního přežití podniku, takže na zásadní systémovou změnu výroby neměli pomyšlení.

Nebo se domnívali a stále domnívají, že výroba není problémem, či si na zavádění štíhlé výroby znalostně netroufají. Anebo chápou zeštíhlování jako pouhé propouštění lidí nadbytečných i pro tradiční systém. Ať tak či onak, výsledek je stejný.

Problém výrobní schopnosti se nejbezprostředněji týká manažerů výroby. Ti mohou právem poukázat na to, že v nevýrobních úsecích našich průmyslových podniků je situace často ještě horší než ve výrobě. Ano, i v zásobování, marketingu a prodeji, v ekonomických a dalších papírových agendách a v celém řídicím systému mají naše podniky co raza ntně zlepšovat. V těchto oblastech lze však situaci měnit velmi rychle metodami reinženýringu, mnohdy jen prostým rušením zbytečných aktivit a dokumentů. Na rozdíl od toho je transformace výrobního systému mnohem složitějším a dlouhodobějš ím úkolem.

Pokud tuto výzvu rychle a všeobecně přijmeme a zvládneme a staneme se ekonomickým prostorem s vizitkou špičkových výrobních schopností, pak v éře outsorcingu (kdy od nejlepších se kupuje vše, tedy i výroba) můžeme být i celkově ekonomicky úspěšní. Alternativa - zajistit prosperitu země jinak než konkurenceschopnou výrobou - je nereálná.