„Za dvacet let jsme udělali kus práce a výrazně jsme předčili očekávání skupiny. Z mezinárodního hlediska jsme se z čistě francouzské stali mezinárodní firmou, která dokáže klientovi poskytnout kvalitní služby prakticky kdekoliv na světě,“ bilancuje v souvislosti s 20. výročím založením Mazars v České republice vedoucí partner společnosti Milan Prokopius.
Do budoucna firma plánuje posílení svého postavení v oblasti consultingu a zároveň se chce plně připravit na tzv. Evropskou reformu auditu, která bude znamenat revoluci v poskytování auditorských služeb, když v Evropě tisíce firem budou muset vyměnit auditora.
Byl jste jedním z prvních zaměstnanců Mazars v České republice. Vzpomenete si, jaké byly začátky podnikání vaší společnosti?
Byly to podmínky velmi skromné až dobrodružné. Začínali jsme ve sklepních prostorách v jednom smíchovském činžáku, kde pracovalo dohromady 12 zaměstnanců. Tento počet tvořilo 5 Čechů a 7 Francouzů, kteří tu měli za úkol nastartovat byznys a předat svoje know-how lokálním zaměstnancům. Francouzi měli ve stejném domě v horních patrech nad kancelářemi pronajaté byty, takže mohli jen tak v bačkorách sejít po schodech rovnou do kanceláře. V české části působili tři lidi v účtárně, jedna dáma na recepci a jeden člověk v auditu, což jsem byl já, zelenáč, který právě vyšel ze školy. Celá firma měla k dispozici jen jeden notebook, o který jsme se střídali a dvě telefonní linky, z čehož jedna byla pro ředitele a druhá pro zbytek. Až koncem devadesátých let jsme začali používat internet přes příšerně pomalé připojení skrz pevnou telefonní linku. Z dnešního pohledu to může působit až komicky, ale taková byla tehdejší doba, která se dynamicky vyvíjela, a takhle tehdy začínala spousta firem.
Zaměstnanci i služby se diametrálně změnili
Jaký je v rozdíl v poskytování služeb klientům v tehdejší době a dnes?
Obrovský. Protože tehdy jsme byli na úplném začátku. Francouzi znali jen francouzské předpisy a samozřejmě neuměli ani slovo česky, my jsme znali zase jen české. Trávili jsme tak hodně času po kavárnách, kde jsme si navzájem předčítali zákony a přemýšleli nad tím, jak bychom ten audit mohli, co nejlépe provést. Samozřejmě dnes je už doba úplně jiná. Naši auditoři, daňoví poradci nebo účetní mají to nejlepší vzdělání ve svých oborech a prošli náročnými školeními, tak aby dokázali poskytovat služby podle profesních standardů a v co v nejvyšší možné kvalitě.
Jinak z hlediska druhu služeb jsme nejdříve začínali s auditem, účetnictvím a mzdovým účetnictvím. V roce 2002 přibylo daňové poradenství, které v současné době v rámci Mazars nejvíce roste. S tím souvisel postupně i příchod specialistů na transakční poradenství. V roce 2008 jsme otevřeli Znalecký ústav a v posledních letech rozšiřujeme služby v oblasti financial advisory služeb a převodních cen. Dalo by se to shrnout tak, že naše budoucí směřování hodně orientujeme na consulting. Daňová přiznání a audit jsou už dnes na rozdíl od minulosti komodita, kterou stejně dobře uděláme my jako velká čtyřka. Legislativní předpisy tu profesi neuvěřitelně sešněrovaly, takže dneska službu všechny renomované firmy poskytují stejným způsobem.
Jak se za tu dobu proměnili zaměstnanci?
Tehdy francouzští expati tvořili dvě třetiny firmy, dnes máme jednoho francouzského partnera a dalších zhruba 179 zaměstnanců jsou Češi. Všichni zaměstnanci mají přitom k dispozici pro svoji práci nejnovější počítačovou a komunikační techniku. V tom je naprosto diametrální rozdíl. Třebaže drtivá většina zaměstnanců jsou dnes Češi, zůstáváme pořád mezinárodní firmou. Máme ve svých řadách kromě Francouzů a Slováků také Maďarky, Itala, Rakušana či Peruánce. Z hlediska zaměstnanců se firma úplně proměnila, zvýšilo se jejich vzdělání a celkově se úplně změnil jejich profesní profil. Když se podívám na současné zaměstnance, ta mladá generace je úplně jiná. Dříve měli zaměstnanci spíše k počítačům a moderním technologiím odpor a všechno chtěli na papíře, dnes je tomu přesně naopak. Nová generace nechce na papíře vůbec nic, vše si chce najít na internetu, mobilních aplikacích nebo elektronickém prostředí. I styl slovního a písemného vyjadřování je úplně odlišný – zatímco dnes musí být vše krátké a výstižné, dříve byl styl vyjadřování obsáhlý a v dlouhých větách. Rozdíl je také v přístupu zaměstnanců. Zatímco dříve pracovat třeba v auditu znamenalo velkou prestiž, možná pro někoho splnění dětského snu a zaměstnanci byli ochotni pracovat mnohem více, než je standardní pracovní doba, dnes už nejsou ochotni tolik pracovat přesčas a work life balance je pro ně stejně důležitý jako úspěšná kariéra. Stejně důležité je pro ně samozřejmě i jejich finanční ohodnocení. Zkrátka za těch dvacet let Mazars prošel z hlediska personálního opravdu diametrální proměnou.
Přečkali jsme požár i povodeň
Jak se od té doby vyvíjel každodenní chod firmy?
Na konci devadesátých let jsme se ze sklepa přesunuli do nových kanceláří ve Štěpánské, ale tam jsme dlouho nevydrželi, protože v těch prostorách vypuknul požár. Ačkoliv jsme tehdy sídlili v 6. patře a požár kanceláře přímo nezasáhl, když jsme se po pár dnech přišli do kanceláří podívat, nevěřili jsme svým očím. Všude na stolech, na kobercích, na počítačích byla nejméně dvoucentimetrová vrstva černého popela, který vůbec nešel dostat dolů. Během požáru bylo znečištěno téměř všechno, včetně počítačového a kancelářského vybavení. Museli jsme nechat všechno vyčistit a narychlo shánět náhradní prostory. Pikantní bylo, že od vyklizení prostor jsme byli všichni hrozně špinaví a ve špinavých oblecích jsme pak obcházeli realitky a poptávali nové kanceláře. Ani v nových prostorech Na Poříčí jsme však dlouho nevydrželi, protože přišla v roce 2002 povodeň a museli jsme se znovu stěhovat. V té době jsme se přestěhovali do budovy IBC Na Florenci, kde sídlíme dosud.
Jak se podle vás za těch 20 let proměnila skupina z Mazars z mezinárodního hlediska?
Před dvaceti lety to byla francouzská firma s několika stovkami zaměstnanců, která se rozrůstala do jiných evropských zemí. Komunikačním jazykem byla ze sta procent francouzština. Dnes firma působí v 73 zemích světa a má kolem 15 000 zaměstnanců. Komunikačním jazykem je z 95 procent angličtina. V devadesátých letech bylo naprosto nemyslitelné, že byste zavolal do Francie a mluvil do telefonu anglicky. Společnost se tak během let čistě z francouzské firmy stala mezinárodní auditorskou a poradenskou firmou, která dokáže poskytnout kvalitní služby i prostřednictvím lokálních partnerů prakticky ve všech státech světa.
Jaké období bylo během těch dvaceti let z hlediska firmy nejlepších a jaké naopak nejtěžších?
Nejtěžší to bylo kromě požáru, povodní a opakovaného stěhování firmy, samozřejmě v období hospodářské krize. I když jsme tou krizí nebyli zase tolik zasaženi. Tehdy se sice zpomalil či v některých službách zastavil růst firmy, ale nepocítili jsme žádný výrazný propad a nemuseli jsme propouštět zaměstnance. Takže ten dopad nebyl zase tak výrazný. Jinak zbývající léta kromě těch krizových se určitě dají hodnotit z hlediska hospodaření jakožto velmi úspěšná.
V regionu jsme považováni za premianta
Takže se podařilo se naplnit plány skupiny v oblasti rozvoje české pobočky a jejích hospodářských výsledků?
Myslím, že vedení skupiny na nás nahlíží rozhodně jako na zemi, kde se za těch 20 let udělalo kus práce, a jejíž hospodaření se vyvíjí v celém regionu střední a východní Evropy velmi dobře. Řekl bych, že jsme podle reakcí ze strany vedení skupiny, dokonce v mnoha směrech předčili očekávání. Těší nás, že z hlediska skupiny jsme považováni za premianta, který nadstandardně plní všechny požadavky nejen z hlediska hospodaření. Takže spokojenost a velký dík především našim zaměstnancům, kteří se o takový rozvoj zasloužili nejvíce.
Jaké jsou plány firmy do budoucna?
Největší potenciál vidíme v daňovém oddělení a oddělení financial advisory, která chceme do budoucna personálně i investičně posilovat. To jsou teď dva tahouni, od kterých si hodně slibujeme. Ukazuje se čím dál tím více, že najít klienta není tak těžké jako najít kvalifikované manažery do auditu či do daní. To je nyní z našeho pohledu rozhodně těžší. Čím dál tím více práce tak máme s vyhledáváním vhodných kandidátů, jejich výchovy, motivování, udržení ve firmě a podobně. Nicméně i v této oblasti se nám zatím daří. Chceme zvyšovat tržní podíl při zachování stejné kvality služeb. Naší strategií v tomto směru je říci: “Jsme dostatečně velcí na to, abychom rozuměli vašemu byznysu, abychom s ním měli zkušenosti a svoji práci udělali pořádně. Na druhou stranu jsme dostatečně malí, abychom byli dostatečně flexibilní a za peníze, které nám dáváte, bychom Vám přinesli nějakou definovanou přidanou hodnotu.“
Evropská reforma auditu dopadne na všechny
Cítíte třeba i příležitost v podobě chystané tzv. Evropské reformy auditu?
Nemá cenu strkat hlavu do písku. Stejně tak jak to dopadne na Mazars, tak to dopadne na všechny auditorské firmy. Dá se předpokládat, že po zahrnutí reformy do českého právního řádu bude probíhat velké množství výběrových řízení na auditora a ty firmy do toho začnou vstupovat s nějakou strategií – některé lépe, některé hůře připraveny. Naší strategií je účastnit se těchto výběrových řízení a získat auditní zakázky na všechny subjekty veřejného zájmu tj. banky, pojišťovny, telekomunikační a další velké společnosti. Dále se chceme prosadit u našich stávajících klientů z oblasti veřejného zájmu s jinými, než auditorskými službami. My víme, že některé klienty třeba v souvislosti s reformou ztratíme, tak jim v dostatečném předstihu chceme ukázat, že umíme i jiné, než auditorské služby. Takže například v konkrétním případě budeme usilovat o to, aby se klient stal z auditního daňovým, než o něj v rámci povinné rotace možná navždy přijdeme.
Vidíte i do budoucna nějakou perspektivu v oblasti sdíleného auditu?
Určitě. Systém sdíleného auditu u nás asi nikdy nebude povinný jako třeba ve Francii. Dá se očekávat, že podle nové legislativy, kterou Česká republika bude muset do roka přijmout, to bude pro klienta znamenat možnost volby. Sdílený audit se stal nebo brzy stane součástí právního řádu kromě Francie také v Německu a ve Španělsku. Sdílený audit také v rámci velkých mezinárodních korporací nepředstavuje významný náklad navíc jako je tomu u tzv. „sólo“ auditu, který provádí jedna společnost. Navíc významně zvýší kvalitu auditu. Pokud budu mít dvě firmy a čtyři oči, tak se dá předpokládat vyšší kontrola a tím i vyšší kvalita auditu. Dovedu si představit, že kdybych byl majitel velké firmy, tak si vezmu dva auditory, ať se mezi sebou hlídají, pohádají a bojí se toho, že ten druhý mu vidí do karet. Tím vzroste konkurenční tlak a náklady podle odhadů pro firmu budou pouze 5 % navíc, protože dva auditoři bude používat pouze mateřská společnost a lokální pobočky budou mít pouze jednoho auditora. To je samozřejmě situace, kterou si před pár lety jen těžko dokázal někdo představit.
Co přineslo Vám osobně působení v Mazars kromě úspěšné kariéry?
Kromě spousty krásných let v příjemném kolektivu neustále se vyvíjecí firmy, nových kontaktů a úspěšné kariéry mi v neposlední řadě také přinesl manželku, se kterou jsme se seznámili v Mazars a žijeme ve šťastném manželství už 12 let. Je to zkrátka důkazem, že Mazars vybírá opravdu ty nejlepší lidi.
Milan Prokopius (43) nastoupil do Mazars v roce 1995 jako audit asistent, 10 let poté se stal partnerem společnosti. Od roku 2010, kdy se stal řídícím partnerem, je jeho prioritou posilování pozice firmy na lokální úrovni a její rozvoj v rámci regionu CEE. Po odborné stránce se soustředí především na poradenství velkým korporacím. Má hluboké zkušenosti s finančním auditem dle českých i mezinárodních účetních standardů a vedením zakázek due diligence. Specializuje se na poradenská řešení pro finanční instituce (především pojišťovnictví, leasing) v Česku. Milan Prokopius působí externě jako tajemník představenstva Francouzsko-české obchodní komory. Je ženatý, má dvě děti a jeho velkým koníčkem je tenis.
