Linet nemá ani korunu dluhu, konstatuje jeden z nejúspěšnějších českých podnikatelů
Zbyněk Frolík (56), spolumajitel a šéf společnosti Linet, která patří k největším světovým dodavatelům zdravotnických lůžek, je metodický člověk. Přístup někdejšího kybernetika, který mu pomohl na zelené louce vybudovat firmu s obratem přes 1,5 miliardy korun za rok, se projevuje v detailech. Jedním z nich je obrovské puzzle z mnoha tisíců dílků, jež mu zdobí kancelář. Na obrázku je panoráma New Yorku s velkými modrými plochami řeky a nebe. Na dotaz, jak se mu podařilo složit tisíce stejnobarevných součástí, odpovídá: „Všiml jsem si, že ta skládačka má systém. Je složená ze sedmi základních typů dílků, které se jen trochu obměňují. Tak jsem si je roztřídil podle struktury, a už to šlo.“ Podobně přistupuje i k podnikání.
EURO: Patříte zřejmě k nejdéle podnikajícím lidem v Česku. Od kterého roku se vlastně pohybujete v byznysu? FROLÍK: S prodejem řezaných květin jsem začal v roce 1980, ale to byl spíše vedlejšák. Nastoupil jsem do Akademie věd, dělal jsem inženýra výpočetního střediska, a když jsme právě neopravovali počítač, tak jsme neměli co dělat. Hledal jsem nějaký zdroj, jak si přivydělat, a zemědělská malovýroba byl asi jediný obor, který byl podporován. Tak jsme začali pěstovat růže a pak je prodávat na tržištích nebo před nemocnicí. A vzhledem k tomu, že jsme mohli uplatňovat v podstatě kapitalistické metody práce, naše produktivita a výnosnost byly v obrovském kontrastu oproti tomu, jak to fungovalo ve státním sektoru. Když jsem vypěstoval nějaké růže a šel je prodat před nemocnici, tak jsem za hodinu vydělal 3000 korun. Můj plat ve výpočetním středisku byl přitom 1800 korun za měsíc. Dělali jsme to dobře, zisk z růží byl enormní. Jednou jsme utržili i 300 tisíc korun.
EURO: Za rok? FROLÍK: Za den! Víte, co to tehdy bylo za peníze? Tento byznys ale začal postupně fungovat skoro automaticky, takže jsem hledal novou možnost uplatnění a začal jsem dělat technického ředitele motolské nemocnice. Jako kybernetik jsem totiž nebyl až taková hvězda, náš počítač díky ruským technikům už bez problémů fungoval, a potřeboval jsem proto novou výzvu. Velká nemocnice, to je jako malá jaderná elektrárna, technicky a energeticky velmi složitá věc. Motol byl navíc výkladní skříní východního bloku, takže to byla náročná práce. Po revoluci přišli obchodníci z Nizozemska a během jednoho roku ovládli celý trh s květinami. Tak jsem si řekl, že nemocniční postele, tedy pár ohnutých trubek, není tak těžké udělat. Měl jsem z růží několik milionů a privatizovat jsem nic nechtěl, proto jsem založil firmu na zelené louce.
EURO: Do kolika zemí dnes vyvážíte? FROLÍK: Kolem osmdesáti. Vyvážíme přes 80 procent našich výrobků, hodně v rámci Evropské unie. Dobře se nám daří i v Latinské Americe. Nedávno jsme udělali velkou zakázku pro ministerstvo zdravotnictví v Brazílii v hodnotě přes sto milionů korun. Dost vyvážíme do Mexika, máme dceřinou firmu v Severní Karolíně v USA, ve Švédsku, v Anglii, Itálii, na Dálném východě a v dalších regionech.
EURO: Jak velký rozdíl je dělat byznys v USA a v Evropě? FROLÍK: Extrémní. Jiná liga, jiné hřiště, jiná pravidla hry. Všechno je tam posunuté, bezpečnost, zákony i představy zákazníka, co musí produkt vydržet, jak má vypadat. Američtí zákazníci jsou schopni zaplatit dvojnásobek ceny, ale mnohem více vyžadují, takže rizikovost je výrazně větší. Buď můžete opravdu hodně vydělat, nebo vás to zničí. Dohled nad zdravotními lůžky například vykonává úřad Federal Drug Administration, který má tuto kategorii zboží zařazenou mezi nebezpečnými přístroji. Dívají se tak na ně jako na potenciálně nebezpečný elektrický přístroj. Jejich představa o bezpečnosti, řízení provozu a podobně je tak nepředstavitelně náročnější. Získat certifikát ISO je oproti tomu procházka růžovým sadem. Ale americký trh je na druhé straně obrovský, má 300 milionů lidí a například počet špičkových obchodníků, kteří pracují v tomto specifickém oboru, je mnohem větší. Za pět let tam chceme dosáhnout takových obratů, jaké jsme tady získávali 20 let.
EURO: Jak se Američané dívají na české výrobky? Nebývají stále ještě podezřívaví vůči „východní Evropě“? FROLÍK: S tím jsem se vůbec nesetkal. Česká republika jim stejně moc neříká. Pro ně je to Evropa a Evropská unie. Z Česka znají maximálně Prahu, jež pro ně dnes má z turistického hlediska stejnou hodnotu jako Paříž nebo Londýn. Američané to už nerozlišují, prostě je to z Evropy.
EURO: Jak se vám daří konkurovat levnějším firmám například z Číny, jež vaše produkty často kopírují? FROLÍK: My jsme kopírováni tak 50 firmami. Ale byznys naštěstí není jen o produktu. Výrobu máme sofistikovanou díky tomu, že nakupujeme hodně součástek, dostáváme dobré ceny a pravidelné dodávky. A tak umíme vyrábět čtyřikrát rychleji než Číňané, i když oni mají nižší náklady na pracovní sílu. Navíc vyrábějí menší počet kusů než my, protože o jejich trh se dělí velké množství firem. Nemůžou tedy výrobu zautomatizovat tak jako my. Navíc kdyby to chtěli dopravit do Evropy, stála by je doprava velké částky. Dalším faktorem je, že nedokážou udržet konstantní kvalitu. Oni to okopírují, ale u řady věcí ani nevědí, proč to tam je. Pak to můžou prodat jen jako produkt, zatímco my nabízíme i story, přidanou hodnotu například v podobě informací, o kolik tato konkrétní postel snižuje počet úrazů zad nebo počet bakteriálních infekcí. Umíme jim říct, kolik díky nám ušetří. A třetí věc je, že když prodáte 40 tisíc postelí, máte obrovskou síť kontaktů.
EURO: Jak velký propad poptávky po zdravotnickém vybavení přinesla krize? FROLÍK: Loni byl propad poptávky v případě Linetu do pěti procent. Ale menší firmy jsou na tom mnohem hůř. Vlastně nám to pomáhá, protože se čistí trh. Jak už to bývá – silní jsou v krizi ještě silnější, slabší ztrácejí.
EURO: Útlum ale může trvat léta. Jste na to připraveni? FROLÍK: My jsme firma, jež nemá ani korunu dluhu, ani korunu leasingu a která má připraveny řádově stovky milionů korun na akvizice. Ze zisku jsme schopni za rok zdvojnásobit kapacitu výroby. Navíc dáváme velké peníze do vývoje a inovací, což si můžou v tomto oboru dovolit tak tři nebo čtyři největší firmy na světě. I kdyby trh klesl, odpadnou spíše menší firmy. Letošní a příští rok bude ale mnohem horší, protože vlády už nemají peníze a musejí vrátit to, co zatím projedly. A když chce vláda šetřit třeba v nemocnicích, bude šetřit na postelích, protože na platech lékařů, rentgenech nebo lécích nemůže.
EURO: Není tajemstvím, že vybavení nemocnic je často politickou záležitostí, image si tak vytvářejí regionální i celostátní politici. Jak tohle ovlivňuje vaše podnikání? FROLÍK: Je pravda, že když se blíží volby, je tendence nakupovat věci, které jsou vidět. Pro lidi v nemocnicích je to vylepšení, jemuž rozumí. Když koupíte nové CT za 60 milionů, nikdo z laiků to neocení, protože tomu nerozumí. Když nakoupíte za 60 milionů elektrické postele, tak celá nemocnice najednou vypadá jako v Americe. A podle toho potom voliči hodnotí kvalitu péče. Ale tím, že se tato rozhodnutí dělají před volbami a je to narychlo, je to pro nás obchodně zajímavější. Ceny totiž nebývají tak stlačené, jako když nemocnice tři roky vybírá nejlevnějšího dodavatele.
EURO: Setkali jste se při těchto zakázkách s korupcí? FROLÍK: Samozřejmě že se s tím setkáte. My se tomu ale snažíme vyhýbat, nikomu peníze v obálkách nenosíme.
EURO: A stává se často, že si někdo řekne o úplatek? FROLÍK: To víte že ano. A je to stále horší, podle mě je to srovnatelné s Itálií. Je ale otázka, co už je úplatek. Když vezmete sestrám kytku a bonboniéru, tak se to jako úplatek nebere, ale setra vás pak spíše vezme přednostně. Takže už by to asi úplatek byl. Spolupracujeme s řadou klinik, zveme je na různá sympozia, sponzorujeme jejich knihy, nabídneme sponzoring nějakých přístrojů. Nebo dáme sponzorský dar třeba na ples. Je otázka, jestli to už je úplatek. Rozhodně se ale vyhýbáme jakýmkoli specifickým službám nebo darům pro konkrétní lidi. Jistě jsme ale kvůli tomu přišli o nějaké zakázky. Nás navíc hodně odfiltruje třeba to, že nemocnice chtějí naše výrobky nakupovat přes stavební firmy.
EURO: Proč stavební firmy? FROLÍK: Protože soutěže se často vypisují na kompletní dodávku zařízení do nemocnic a často vyhrávají právě stavební firmy. Jak to dělají, to se mě neptejte. Jsou v tom obrovské peníze. Ale my už máme standardní dodavatelský vztah s řadou stavebních firem.
EURO: Uživateli vašich lůžek jsou nemocní nebo staří lidé, tedy osoby závislé na systému zdravotního a sociálního pojištění. Jste spokojen s fungováním těchto systémů v ČR? FROLÍK: Chci zdůraznit, že naše lůžka nejsou jen pro staré a nemocné. Obecně pokud jde o nemocnice, vybavení je všude v Evropě na podobné úrovni. Pokud jde ale třeba o domovy důchodců, tam jsou rozdíly obrovské. Například v jižní Evropě tyto domovy skoro nenajdete, a když, tak je to hrůza. A přitom společnost se tam také mění, bohatne, mladí už se tolik nechtějí starat o rodinu a vzniká potřeba vytvářet kvalitní domovy důchodců.
EURO: Jste bývalým vítězem a dnes porotcem soutěže o Podnikatele roku. V čem vidíte přínos podobných akcí? FROLÍK: Rád bych více zdůraznil rozdíl tohoto typu soutěže od manažerských soutěží. Zde jde totiž o to, že podnikatel má velkou zodpovědnost kvůli tomu, co ve firmě vlastní. U manažerů, i když řídí velké firmy, jde jejich míra odpovědnosti do výše měsíčního platu. Protože když selžou, dostanou výpověď, přijdou o plat a tím to končí. Míra zodpovědnosti podnikatele je v tom, že může přijít třeba až o sto procent firmy. Pocit zodpovědnosti za firmu, kterou jste vybudovali nebo třeba zdědili po rodičích, je mnohem větší. A jak vidíme na minulých vítězích, ať už je to například Radim Jančura ze Student Agency nebo Vladimír Kovář z UNICORN, daří se vybírat lidi, kteří jsou nejen profesně velmi úspěšní, ale i poctiví a nebojí se upozorňovat na nešvary ve společnosti, i když tím třeba přijdou o nějaké zakázky.
*
BOX
Zbyněk Frolík (56)**
Generální ředitel společnosti Linet a člen předsednictva Svazu průmyslu. Vystudoval kybernetiku na ČVUT v Praze. V roce 2003 byl zvolen Podnikatelem roku. Je ženatý, má tři děti.
