Úspěšné podnikání potřebuje dlouhodobý směr, aby neskončilo jako politika, říká šéf logistické společnosti Hopi
František Piškanin se v médiích neobjevoval prakticky po celou dobu fungování své logistické firmy. To je na tak úspěšného ředitele nezvyklé. Zvlášť když z malé firmičky dokázal vybudovat impérium s pobočkami v Česku, Polsku, Maďarsku, Rumunsku i na Slovensku. Ale po vítězství v soutěži Podnikatel roku 2012 společnosti Ernst & Young i na světovém finále soutěže v Monaku ukázal vrozený vypravěčský talent, který se synovou překladatelskou pomocí předvedl i reportérům BBC nebo CNBC. K získání globální trofeje to sice nestačilo, i tak se ale Piškanin cítil jako vítěz.
„Beru to tak, že rozhovory k mé účasti v soutěži patří. Jinak by to bylo, jako kdybyste mi nabídl dort a já z něj odhodil šlehačku s ovocem.
Ale nemění to nic na tom, že moje životní filozofie je: Pořádně makej a méně mluv,“ říká František Piškanin.
* Mezi vaše poznávací znamení patří různá rčení pro prakticky každou situaci…
Ty bonmoty se rodí ze zkušeností. Přece jen, když člověk v životě sem tam dostane „přes držku“, tak ho to leccos naučí. Jinak si myslím, že není třeba hledat moudrost ve složitých teoriích, stačí používat selský rozum.
* Která jsou ta nejdůležitější?
Nic v životě není zadarmo a také chceš-li dostat, musíš dát.
* S firmou Hopi máte v plánu expanzi do Rakouska. V jaké je fázi a kdy zamíříte mimo oblast bývalého Rakousko-Uherska?
Když poskytujete partnerovi fungující servis nebo službu, tak po vás chce podporu i při vlastním rozšiřování, abychom ho doprovázeli na další trhy jako bankéř klienta. Někteří dravci chtějí, abychom stejný model servisu dělali stejně na Ukrajině nebo ve Vietnamu. Na to musíme reagovat. Naše vlastní expanze je postavená jinak. V první řadě se týká specializace logistiky na suchou, mraženou, chlazenou, rybí nebo ovoce a zeleniny. V některých z nich bychom chtěli být monopolními hráči. Ty oblasti musíme znát a být schopni tam postavit kvalitní vedoucí tým, který v tom bude na konkrétním trhu umět chodit. Proto se zaměřujeme především na střední Evropu. Když to budeme dělat dobře, tak se časem rozrosteme dál. Kdy to bude, neodhadnu, ale bez růstu jako firma nepřežijete.
* Loni jste koupili výrobce jogurtů Hollandia. Nechcete podobně jako celkový vítěz soutěže vybudovat největší jogurtárnu ve střední Evropě, když už ne na světě?
On proti těm chemickým „voňavkovým“ smíšeninám, které Američané baští, postavil pravý jogurt. Má tedy podobný základ jako my. Nejsme nějaká finanční skupina, která expanduje akvizicemi různých společností. Všechno má přirozený vývoj. Byl jsem od prvního dne u toho, když se Hollandia začala rodit. Dostali jsme se do bodu, kdy aby všechno přežilo, bylo třeba firmu vykoupit pod jednoho majitele. Udělal jsem to proto, že mám od začátku touhu něco tvořit. Jenže produkci jsem si bez kapitálu nemohl dovolit. S Hollandií jsem se také obloukem vrátil k zemědělství. Chtěl bych dokázat, že jsme jedna z mála českých firem, která může mít své výrobky i na západních trzích a daří se jí.
* U rodinných firem bývá problém předání další generaci. Syny už do firmy zapojujete, máte už nějakou nástupnickou strategii?
V Česku je to o to horší, že byla na 40 let přetrhána tradice předávání podniku z generace na generaci. Za posledních 20 let jsme žili jen tím, abychom byznys vybudovali. Teď mám u firmy dva syny, krátí se mi metr a přichází rozhodnutí, jestli mám na to, abych udělal krok, který možná ani nebude populární, ale připraví cestu do budoucna. V tom procesu se teď nacházíme, proto existujeme jako holding. Chtěl bych, aby rodina nebyla v operativě. To je pro nejlepší manažery. Rodina by se měla přestěhovat spíše do oblasti strategií, a to holding umožňuje.
* Budete vůbec schopen z aktivního byznysu odejít? Nepůsobíte, že by se vám chtělo…
Víte, to je u rodinných firem krásné, že u toho můžete být, jak dlouho chcete. Musíte jen zvážit, kde jste ještě přínosným prvkem pro ostatní a kdy je to pro ně už demotivující. Prostě přijde čas a nastane fáze, v níž opratě musíte předat dalším, ať řídí. Zároveň je musíte hlídat, aby z případného přehmatu byla jen malá bouračka, která nepoloží firmu. Drobnými karamboly si ale musí projít každý, to je škola, kterou podnikání naučí.
* Kromě kontaktů, štěstí, umění jednat s lidmi, ochoty k riskování a dobrého odhadu – co ještě potřebuje člověk k tomu, aby se stal nejlepším podnikatelem pro rok 2012?
To jste řekl hezky, nejlepší podnikatel na rok. Kdyby to tak mělo být, musím říci, co jsem dělal před daným rokem… Od doby, kdy jsme dělali obrat pět milionů, jsem firmu dostal k 1,4 miliardy, z 15 zaměstnanců na 3500 lidí, z nuly na začátku jsme se dostali tak daleko, že jsme mohli investovat 400 milionů eur. Každý den čtyřikrát objedeme zeměkouli, na doklady zpracujeme papíru, že by vystlal silnici na 30 kilometrů, v holdingu zpracujeme 30 tisíc palet…
* Když už jsme u čísel, jak vidíte tržby a zisky pro letošní rok?
Budou s mírným nárůstem kopírovat rok 2012, kdy jsme měli zhruba 200 milionů korun zisku a 1,2 miliardy obratu. To stále držíme, i když některé věci už nemusejí tak jít, ale doháníme to jinde.
* Vraťme se k tomu, co člověk potřebuje, aby se stal úspěšným podnikatelem…
Nechci předstírat, že znám veškerou moudrost světa. Jestli jsem něco v krvi a potu vydřel, tak jsem rád, že to vím, a nebudu to vyhlašovat do veřejného rozhlasu. Ale když už jsme u toho – podnikání spočívá v dlouhodobém pohledu vpřed. Srovnáteli to s politikou, ta žije od voleb do voleb, a proto obecně postrádáme směr. Podnikající rodina onen dlouhodobý cíl má, navíc má obrovskou zodpovědnost, a tedy i pokoru. Ta pokora říká, že člověk svých vizí nedosáhne sám. Jestli chce někam dojít, musí se umět obklopit správnými lidmi. Pak je také dobré vědět, že podnikání není prostředek pro ukojení ega, ale potřeb firmy, kterou budujete. A taky si člověk musí věřit.
Chtěl bych dokázat, že jsme jedna z mála českých firem, která může mít své výrobky i na západních trzích a daří se jí.
O autorovi| Jakub Křešnička, Monte Carlo • kresnicka@mf.cz
