BOJ PROTI SEBEUSPOKOJENÍ

9. 9. 2008

Proměna firmy není nikdy snadná. ...

Autor: John P. Kotter
Ilustrace: Christoph Neimann

Celý podtitul:
Proměna firmy není nikdy snadná. Aby se do ní všichni zapojili, je třeba získat srdce i mysli, tvrdí tento profesor z Obchodní školy v Harvardu

(perex)
Podle význačného autora Johna P. Kottera se většina pokusů o organizační změnu nezdaří. Proč tomu tak musí být? Kotter se domnívá, že pokud hned na počátku jakéhokoli takového projektu není pocit naléhavosti dostatečně silný, zvítězí sebeuspokojení. Jeho nová kniha A Sense of Urgency (Pocit naléhavosti) nabízí vodítko pro úspěšnou transformaci. V tomto úryvku Kotter popisuje význam působivosti, která přesahuje rozumovou rovinu.

(text) Nedávno jsem byl přítomen výročnímu zasedání vrcholového managementu jedné všeobecně známé společnosti, kde přednesli projevy dva divizní manažeři. Manažer číslo jedna přišel k řečnickému pultu, požádal, aby se ztlumilo osvětlení, a zahájil svůj projev. Každých 30 až 60 sekund se objevila powerpointová průsvitka bohatá na informace. Asi třetinu času se díval do svých poznámek, další třetinu na průsvitky a zbylou třetinu upíral zrak na to, co bylo v potemnělé místnosti vidět z posluchačstva. Byl neobyčejně výřečný. Ve svém projevu popsal problémy, před nimiž stojí společnost a – jak uvedl – všichni přítomní posluchači. Přednesl novou řadu cílů a strategií pro postup vpřed a metodu realizace. Když skončil, osvětlení se rozsvítilo naplno a řečník odpovídal 30 minut na dotazy. Příštího rána byl manažer číslo dvě při své prezentaci nápadně nervóznější. Odložil stranou své poznámky a postavil se vedle pultu. Protože se osvětlení automaticky ztlumilo, spolu s diváky byl většinou v šeru. Zavtipkoval: „Kerry [finanční ředitel] nám pořád říká, že nikdo z nás nic nevidí jasně, a já si myslím, že má asi pravdu.“ Místo toho, aby se postavil za řečnický pult a do světla reflektoru, požádal, aby se všechna světla víc rozsvítila. Potom hodinu mluvil, přičemž použil několik powerpointových průsvitek. Manažer číslo dvě nebyl tak výřečný jako manažer číslo jedna. Občas se odmlčel, jako kdyby hledal správná slova. Když uváděl argumenty pro změnu, jež byly hodně podobné argumentům prvního řečníka, použil jen několik statistik – asi deset procent čísel oproti prvnímu projevu, ale všechna jeho data poutala pozornost. Téměř polovinu jeho proslovu tvořily příběhy: o firmě jeho otce, která zkrachovala, následkem čehož se rodina ocitla ve svízelné situaci; o svém příteli, který pracoval u konkurenční firmy a který nedávno, když měl dost vypito v klubovně, prozradil informace o velmi agresivních nových strategiích své firmy; o své velké pýše, když pro společnost pracoval za mlada, v době, kdy byla jedničkou na všech trzích; o tom, jak se svou ženou mluvili o předčasném odchodu do důchodu, ale rozmysleli si to, protože on chce jít do penze jako vítěz – a toho, jak prohlásil, zatraceně hodlá docílit. Skončil a byl odměněn nejdelším potleskem, který na celém zasedání zazněl. O tom, zda si byl jeden nebo druhý muž jasně vědom toho, co dělá, nemám vůbec tušení. Vím však, že to, co každý z nich předvedl na stejném jevišti, mělo velmi rozdílný účinek. Tlumené osvětlení dává našim smyslům signál, že pracovní den asi skončil a je čas k spánku, což posluchačům ztěžuje, aby si udrželi soustředěnou pozornost. Když stojíme za velkým dřevěným pultem, může to působit, jako že je mezi námi a posluchači štít. Powerpointové průsvitky, které jsou tak hustě popsané, že v posledních sedmi řadách nejsou k přečtení, mohou pozorovatelům vadit a vyvolat iracionální zneklidnění: je snad řečníkovi jedno, zda vidím, protože si myslí, že těm informacím stejně nerozumím? Neurologové říkají, že náš mozek je nastaven mnohem více na příběhy než na abstraktní myšlenky. Historky s trochou dramatického napětí si pamatujeme mnohem déle než nějakou průsvitku plnou analytických informací. Osobní příběhy rovněž vytvářejí intimnější atmosféru, která přenáší pocit, že nikdo tady nehodlá využívat nikoho jiného. A humor může zmenšit napětí a přimět posluchače, aby se cítili tak, že jim řečník rozumí. Trápí nás, že při prezentaci budeme působit těžkopádně. Avšak do jisté míry se většina lidí asi cítí příjemněji, když slyší ne zcela dokonalý mluvený projev. Řečník působí lidštěji – a zranitelněji, což znamená, že je méně pravděpodobné, že zaútočí na naše rozhodnutí nebo názory. Naše racionální mysli nám říkají, že by na žádné z těchto otázek prezentace nemělo záležet. Důležitý je obsah: je tohle solidní analýza a plán, nebo ne? Avšak i ten nejlepší plán může vyvolat menší pocit naléhavosti ve společnosti, jejíž vlastní úspěchy v ní vyvolaly takové sebeuspokojení, že většina lidí nehledá a nemá chuť poslouchat nový plán. Šest měsíců po výročním zasedání mnoho lidí v dotyčné společnosti přistupovalo k řešení důležitých problémů s novým pocitem naléhavosti. Projev druhého muže byl jen jednou z mnoha akcí, které narušily ospalou spokojenost se současným stavem. Byla to však důležitá akce. Sled událostí vypadal asi následovně: nejprve byl přednesen emocionálně přesvědčivý projev na velmi významném zasedání velmi významným posluchačům. Potom u mnoha účastníků zasedání včetně šéfa řečníka vznikl pocit naléhavosti. Zvýšená naléhavost byla jedním z faktorů, které pomohly vytvořit oddaný tým na řešení problémů. Tým čile spolupracoval s dalšími lidmi, aby vytvořil novou, praktickou vizi a strategii, přičemž v tomto ohledu významně působily myšlenky prvního řečníka. Členové povzbuzeného týmu strávili hodiny tím, že pečlivě a bystře přenášeli strategie, vize a plány do svých myslí i srdcí – a potom i navenek. Významní lídři chápou, že historický úspěch má tendenci plodit stabilní a dovnitř zaměřené organizace, které zase posilují pocit spokojenosti se současným stavem. Pozdější nezdary při dosahování krátkodobých cílů nebo při přizpůsobování se změně mohou vyvolat hodně aktivity, ale často jde o neproduktivní aktivitu vyvolanou úzkostlivou starostí o vlastní budoucnost (ne o budoucnost organizace) nebo hněvem na jiné. V soutěživém světě, který je v rychlém pohybu, tohle všechno může být zhoubné. A nic z toho nelze vyřešit strategií vytvořenou jen v mysli. Nejúspěšnější přístupy vycházející ze srdce i hlavy spadají do čtyř kategorií. V první přinášejí lidé vnější realitu do skupin, které jsou zaměřeny příliš dovnitř. Nesbírají prostě data a nezavalují jimi jednotlivce nebo nevpravují validní informace do cílů a neukazují je na powerpointových průsvitkách, jako to dělal první řečník. Spíše vytvářejí emocionálně podmanivé pocity zahrnující jiné lidi, informace, a dokonce i správné druhy obchodních případů, jak to dělal druhý řečník. Ve druhé se lidé sami chovají s opravdovou naléhavostí. Nejenže denně říkají ta správná slova, ale ve shodě se svými slovy rovněž jednají. Ve třetí hledají pozitivní možnosti v krizích, ale velmi selektivně a s velkou opatrností. Na krizi nehledí pouze jako na hrozbu, ale také jako na potenciální příležitost k provětrání organizace a zmenšení sebeuspokojení. Ve čtvrté čelí problému tabu. Neuznávají představu, že organizace musí tolerovat lidi, kteří vytrvale pracují na tom, aby potlačili naléhavost. Všechny čtyři taktiky mohou mít dopad, který je instinktivní, nejen pouze rozumový, a mohou ovlivňovat postoje, myšlenky, pocity, naděje, sny a chování. Uspokojení se současným stavem nebo hněv a znepokojení spjaté s vnímaným nepořádkem lze proměnit v odhodlání k činu a vítězství, právě teď.