Tržní vztahy nelze stavět jen na kontraktech, říká ruský ocelářský boss
Alexandr Abramov (47) je majoritním vlastníkem ruské ocelářské skupiny Evraz Group, která ovládá velké hutnické podniky, uhelné doly, námořní přístav Nachodka a také ostravskou společnost Vítkovice Steel. Časopis Forbes označil Abramova za dvanáctého nejbohatšího Rusa a přisoudil mu majetek ve výši 2,6 miliardy dolarů. Vystudoval Moskevský fyzikálně-technický institut a je kandidátem fyzikálně-matematických věd. Podnikat začal na začátku devadesátých let, v době problémů s financováním ruského výzkumu. Zaměřil se na krachující ocelářské firmy, v nichž získával podíly prostřednictvím skupování jejich dluhů. Byl zakladatelem společnosti EvrazHolding, která se postupně stala největší ocelářskou skupinou v Rusku. Není považován za oligarchu, který by se k majetku dostával díky politickým konexím. Na konci loňského roku se rozhodl opustit funkci výkonného šéfa Evraz Group. Abramov je ženatý, má tři děti. Mezi jeho koníčky patří rybaření, tenis, sbíral malby ruských impresionistů.
EURO: Objevují se názory, že Rusko je pouhou surovinovou velmocí. Co si o tom myslíte? Je to konstatování faktu, nebo to berete jako urážku? ABRAMOV: Status surovinové velmoci není sám o sobě ani špatný, ani dobrý. Každá země, která chce uspět v současné ekonomice, si musí jasně uvědomovat své konkurenční výhody. V tomto smyslu musíme být maximálně pragmatičtí a tyto výhody využívat a posilovat. Žádný altruismus ve vztazích mezi zeměmi neplatí.
EURO: Všichni vědí o zásadních změnách, kterými v posledních padesáti letech prošla energetika. Dá se to srovnat se změnami v hutnictví? ABRAMOV: Samozřejmě. Změnilo se toho velmi mnoho. Jistě, základní princip produkce železa a oceli se nezměnil, technologické postupy jsou ale odlišné. Jsou náročnější na kapitál, ale zároveň efektivnější.
EURO: Jaké tedy mohou být důsledky těchto změn? Co všechno přinese postupné vyčerpávání surovinových zdrojů? ABRAMOV: Není daleko doba, kdy se ocel bude produkovat v místech, kde jsou také nezbytné zdroje. Poté se z těchto hutnických polotovarů budou vyrábět produkty s vyšší přidanou hodnotou tam, kde je spotřeba. Není náhodou, že se v podnikatelských kruzích objevila zkratka BRIC, která označuje čtyři země - Brazílii, Rusko, Indii a Čínu. Jde o státy, v nichž existují základní surovinové předpoklady pro výrobu oceli. Rozumná strategie musí vycházet z toho, že je nutné zásobovat trh právě produkty s vyšší přidanou hodnotou. To znamená prodloužit technologický řetězec tam, kde to má opodstatnění z hlediska nákladů. Podobné příklady je možné uvést i v jiných oblastech ekonomiky. Proto je například zcela opodstatněný zájem ruských plynárenských společností, především Gazpromu, o zkapalňování plynu, ovládnutí distributorských sítí a získání chemických výrob, jež plyn využívají. To je nevyhnutelný proces. V tomto smyslu je chování jakéhokoli kapitálu stejné, nezávisle na národním původu.
EURO: Vidíte ale nějaké rozdíly v tom, co přináší kapitál z té či oné země při dobývání zahraničních trhů? Je rozdíl třeba v tom, jak se chovají společnosti působící v Česku, tedy na jedné straně Mittal Steel a na druhé vaše Evraz Group? ABRAMOV: Základní podstata kapitalismu je jednoduchá: dosažení maximálního zisku při minimálních nákladech. Všechno další, co ovlivňuje snižování zisku a zvyšování nákladů, je kompromisem mezi kapitálem a regulačními orgány. Z toho vyplývá, že je normální, když byznysmeni nacházejí takový kompromis, který má zajistit společenskou harmonii. Sociální prostředí, které kolem sebe vytváří ten či onen byznys, není ničím jiným, než formou reprodukce pracovní síly. V konečném důsledku je úspěch dán způsobem řízení, kvalitou managementu a schopností motivovat. Byznysmeni musejí zajistit svým spolupracovníkům, členům odborů, takové podmínky, v nichž se budou cítit dostatečně komfortně. V tomto prostředí žijí jejich děti, dostává se jim vzdělání. Pokud lidé mají slušné pracovní podmínky, jsou zainteresováni na tom, aby jejich podnik rozkvétal. To je souhrn motivací, který se rozhodně neomezuje na výši platu.
EURO: Vaši definici tedy obohacujete o tvrzení, že pro kapitál je výhodná podpora sociální infrastruktury… ABRAMOV: Pokud to vezmeme ze strategické, dlouhodobé perspektivy, tak pro byznys se skutečně stává výhodným investovat do sociální infrastruktury. Naše společnost Evraz se drží stanoviska, že nejsme profesionální investoři do sociální infrastruktury, ale jsme ochotni na tyto investice vydělit peníze. Jinou otázkou je to, že orgány státní či místní moci neumějí vždy tyto peníze efektivně využívat. Osobně si myslím, že tady musí být pevná hranice: Podnikatelé nemají vstupovat do politického prostředí. To by bylo škodlivé pro samotný byznys i pro mocenské orgány. Podnikatelé ale mají vytvářet základní předpoklady pro příznivé sociální prostředí, neboť potřebují kvalitní pracovní síly. To neznamená, že zmizí rozpory mezi zaměstnavateli a odbory, mezi zaměstnavateli a místními orgány. Takový zdravý konflikt ostatně dává garanci, že výsledek bude optimální. Pokud je totiž společnost přehnaně sociální, strádá její byznys. Pokud je firma zcela asociální, ničí sociální prostředí, a lidé od ní utíkají.
EURO: Jak to v tomto ohledu vypadá u vaší firmy? ABRAMOV: Střetáváme se s těmito problémy. Top manažeři našich podniků, převážně mladí lidé, se dostávají do situace, kdy je uspokojuje práce a kariérní růst, ale přitom řeší trvalý rodinný konflikt. Tito manažeři už vydělávají dost peněz, ale přitom žijí v nevelkých městech nebo vesnicích. Ženy a děti jim začínají říkat, že tady nejsou dobré školy ani univerzity, chybějí kvalitní zdravotnictví, moderní obchodní centra a tak dále. Lidé se pak stěhují, což pro nás znamená škody. Zaměstnanec, který vydělává třeba sto tisíc dolarů za rok, je pro nás velmi cenný, protože my už jsme do něj investovali, do jeho přípravy a vzdělání. Ale on musí hledat harmonii v rodině.
EURO: Teď mluvíte o tom, jak to funguje v Rusku? ABRAMOV: Myslím, že to tak je i v Ostravě, i když možná ne v takové míře jako v ruských městech. Podstata je ale stejná. Představte si, že jste mladý a úspěšný pracovník naší společnosti Vítkovice Steel, trávíte dvanáct hodin v práci, dobře vám za to platí, ale doma máte rodinu a rostoucí děti. Tím, že roste jejich životní úroveň, chtějí uspokojovat své stoupající potřeby. Ale jak to udělat? Stěhovat se do Prahy? To je problém.
EURO: Vy už tento problém řešíte? ABRAMOV: Snažíme se ho řešit tak, že lidem dáme možnost získávat kvalitní vzdělání a že budeme pečliví ve vztazích se státními a společenskými institucemi. Především musíme platit daně, nacházet rozumný kompromis s odbory ohledně platů a sociálního balíku zaměstnanců, musíme poskytovat nezbytné sponzorské příspěvky tam, kde vidíme, že stát nebo místní orgány nestačí. Tento proces je vždy jedinečný, každé město je jiné.
EURO: Návštěva prezidenta Vladimira Putina v Česku byla považována za důležitou ze symbolického hlediska. Existuje ale také názor, že úroveň vzájemných investic a obchodního obratu není zas tak vysoká. Co si o tom myslíte vy? ABRAMOV: Je to ten případ, kdy je těžké něco přecenit. Pro Rusko je Evropa obrovský trh. Je nutné chápat, že přístup k tomu trhu je klíčový pro rozvoj ruské ekonomiky. Pro Česko je zase Rusko obrovským trhem, naštěstí pro české výrobce méně konkurenční než evropský. Bylo by hloupé toto nechápat. Myslím, že většina českých podnikatelů to chápe. A nejdůležitějším faktorem při těchto kontaktech je důvěra. Není možné stavět tržní vztahy pouze na kontraktech.
EURO: Nebude ale pro Rusko stále důležitějším partnerem Asie? ABRAMOV: To samozřejmě bude a velmi brzy. Ale je tu jeden problém. V té části Ruska, která je geograficky blízko Číně, žije málo Rusů. Hlavní obytnou částí Ruska je ta evropská. Pro nás je geograficky Evropa, zvláště východní, trh s nejvyšší prioritou.
EURO: V Česku se mnozí obávají přílišné závislosti na ruské ropě, plynu, surovinách obecně. Domnívají se, že pokud bychom vztahy s Ruskem posilovali příliš, závislost se jen prohloubí. ABRAMOV: Jsou dva způsoby, jak se lze zbavit tohoto problému. Tím prvním je najít v zemi ropu a plyn. Druhý spočívá v tom, že začnete více důvěřovat. Obávám se, že s vlastní ropou a plynem budou problémy, je těžké si třeba jen teoreticky představit, že se najednou na území Česka objeví ve větším množství. Z toho vyplývá, že je nutné řešit otázku důvěry. Ostatně i my jsme museli překonávat nejistotu. Otevřeně řeknu, že když Evraz Group přicházel do Česka, měli jsme obavy.
EURO: Z čeho? ABRAMOV: Ze vzpomínek na rok 1968. Chápeme, že pro tuto nedůvěru existují jisté objektivní předpoklady. Dnes jsme nicméně spokojeni, náš strach je mnohem menší. Obavy Česka ze závislosti na ruských surovinách a energetických zdrojích jsou naprosto logické. Ale Rusko je přece také v jistých směrech závislé, v naší zemi ostatně také existují obavy. V Rusku je přehřátý trh investičních fondů. Na tomto trhu tvoří tři čtvrtiny finančních zdrojů ty ze Západu. Co když zítra západní investoři z nějakého důvodu odejdou? Bude to znamenat zase finanční krach? Říkám to velmi zjednodušeně, ale takový strach je tu také. A co z toho lze vyvodit? Bylo by hloupé rázně limitovat přístup západních peněz do Ruska. Je třeba bourat bariéry, aby se kapitál přestal bát.
EURO: Je diverzifikace cestou k překonání strachu? ABRAMOV: Rozhodně. Ideální je mít diverzifikované zdroje surovin a energetických zdrojů. Ale je třeba vycházet z možností, které existují. Planá rétorika a demagogie by mohly přijít společnost draho. Je možné dlouho diskutovat o tom, že je možné do Česka dovážet zkapalněný plyn z Aljašky. Ale kdo za to zaplatí? Pokud nabídnete českému spotřebiteli cenu, která bude odpovídat ekonomickým nákladům na toto řešení, tak ho jen rozzlobíte.
EURO: Je vůbec možné srovnávat obavy a požadavky diverzifikace ze strany Česka a Ruska? ABRAMOV: Určitě. Představte si, že jste v pozici Ruska. V Rusku je hodně plynu. Ruské plynárenské společnosti bude především zajímat, jak zajistit perspektivní odbyt tohoto plynu, i když se okolnosti mohou měnit. Česko se bude věnovat tomu, jak co nejperspektivněji a nejstabilněji zajistit dodávky při zvážení existujících reálií. Můj subjektivní názor říká, že nejpřirozenějším a nejperspektivnějším dodavatelem energetických zdrojů pro Evropu je Rusko. Otázkou dnes není ani tak to, jak usilovat o diverzifikaci dodávek, což není příliš reálné, ale jak vytvořit nezbytnou důvěru mezi spotřebiteli a dodavateli.
EURO: Mohou státy, které těží železnou rudu, zneužívat závislosti odběratelů a diktovat jim svou politiku? ABRAMOV: Teoreticky ano, prakticky je to ale málo pravděpodobné. Ocel nepatří mezi produkty každodenní spotřeby. Kdyby se v Česku najednou přestala vyrábět ocel, řadový občan by to osobně pocítil nejdříve za rok. Na druhé straně stát, který by se rozhodl přistoupit k surovinovému diktátu ve vztahu ke komukoliv, okamžitě pocítí odbytové problémy. To nemá logiku.
EURO: Vaše role ve společnosti se mění, odešel jste z pozice výkonného šéfa. Proč? ABRAMOV: Nevěřím, že moje děti nebo děti mých partnerů budou schopné a budou chtít řídit naši společnost. Proto se v otázce, zda má být naše firma otevřená či uzavřená, jednoznačně rozhodlo ve prospěch vstupu na veřejné trhy. A jestliže jsme veřejnou společností, je třeba dodržovat určité standardy v oblasti firemní správy, corporate governance. Když jste patnáct let akcionářem s kontrolním balíkem a prezidentem společnosti, jak to bylo v mém případě, jaký vysíláte signál těm, kteří pracují bezprostředně pod vaším vedením? Ti nejlepší, nejsilnější, nejambicioznější chápou, že se nemohou stát jedničkou ve firmě. Prostě proto, že tam sedí pan domácí. Ti lidé budou odcházet. Někdo dříve, někdo později, ale budou. A takových lidí je přitom velký nedostatek, jsou to největší esa. Nejsem nejlepší výkonný šéf na světě. Nedokáži si představit, že bych byl za deset let pořád na stejném postu.
EURO: Ale proč jste se rozhodl právě teď? ABRAMOV: Protože mám před sebou zhruba pět aktivních let. Během tohoto období chci naučit společnost fungovat v podmínkách, kdy je řízena najatými manažery. A je tu ještě jeden aspekt. Ztratil jsem osobní zájem o každodenní rutinu. Co znamená práce výkonného šéfa v takové společnosti jako Evraz Group? Musíte trávit kolosální množství času tím, že si udržujete povědomí o všech změnách, které se uskutečňují nejen ve společnosti, ale v celém odvětví celosvětově. Máme něco přes padesát podniků. V každém z nich je nutné se objevit alespoň jednou za čtvrtletí, pořádat tam besedy s top managementem, komunikovat s odbory, místními orgány. Je nutné se osobně účastnit jednání inovačního výboru, technické rady, rozpočtového výboru, výboru pro vyznamenání a tak dále. Vzhledem ke geografickému záběru Evrazu je k tomuto výčtu ještě přidat nepřetržité lety. Naše podniky jsou rozmístěny v oblastech od Dálného východu po Evropu. Pak už nezbývá čas vůbec na nic.
EURO: A čím vším se budete zabývat nyní? ABRAMOV: Vidím pro sebe značné možnosti v těch činnostech, které mne přitahují. Tedy shromažďování aktiv, technická strategie, ale také tržní strategie, motivace lidí a personální politika. Nevylučuji, že je možná i situace, v níž se aktivněji vrátím ke každodenní činnosti v Evraz Group. Každopádně se hodlám příštích pět let pohybovat uvnitř společnosti. Ale nechtěl bych sedět každý den čtrnáct hodin v práci, až budu mít na krku sedmdesátku.
Rozhovor vznikl ve spolupráci s časopisem Rusko v globální politice.
