Překonali jsme krizi a nyní jsme silnější, říká prezident světové ABB Group
Fred Kindle (47) Byl zvolen výkonným ředitelem nadnárodní společnosti ABB v roce 2004. V té době se tato firma vzpamatovávala z těžkého období, kdy jí dokonce hrozil bankrot. Pod vedením Freda Kindleho vykázal tento světový lídr v technologiích pro energetiku a automatizaci po čtyřech ztrátových letech zase zisk. Skupina ABB vznikla v roce 1988 spojením švédské firmy Asea a švýcarské BBC Brown Boveri, sídlo má v Curychu. Kindle se narodil v Lichtenštejnsku, kde také vyrůstal. Z této zemičky pochází jeho otec, matka je Švýcarka. Sám Fred Kindle má občanství obou států. Vystudoval Švýcarský federální technologický institut v Curychu a získal MBA na Northwestern University v USA. Pracoval čtyři roky jako konzultant pro McKinsey v New Yorku a Curychu, v letech 1984-86 působil v technologické společnosti Hilti AG. Poté nastoupil do firmy Sulzer AG, v roce 2001 se stal jejím výkonným ředitelem. Má tři děti a žije s partnerkou, která má další dvě děti. Všechny děti jsou ve věku od 14 do 19 let a Kindle říká, že „je to skoro jako další firma“. Ve volném čase sportuje, hodně čte, poslouchá hudbu a jezdí na motorce. EURO: Jak jste vnímal svou roli, když jste přišel do ABB? Cítil jste se jako krizový manažer? KINDLE: Do ABB jsem přišel v září 2004. Takzvaná krize už tehdy byla do značné míry zvládnuta. Ještě předtím se uskutečnila kupříkladu finanční restrukturalizace. Pořád ale před námi zůstávalo několik důležitých úkolů. Ještě nebyly uzavřeny žaloby kvůli tomu, že naše společnost v minulosti používala azbest. Krátce po mém nástupu přišly negativní zprávy. Soud třetího stupně ve Spojených státech odmítl vyrovnání se žalobci, které předtím schválily soudy nižší instance. Museli jsme tedy znovu jednat. V ABB stále bylo několik krizových prvků, kterým jsem musel čelit. Ale to hlavní, tedy konsolidace společnosti, jež měla vést k organickému růstu firmy, byla nastartována ještě před mým příchodem. Byly učiněny kroky k tomu, abychom náklady a rizika zvládali mnohem disciplinovanějším způsobem. Také proto jsme se v posledním roce a půl velmi silně odrazili, měli jsme dvouciferný organický růst. A to je mnohem cennější, než kdybychom rostli prostřednictvím akvizicí, kupováním jiných firem. Získali jsme opět vyšší ratingové hodnocení s doporučením k investicím do našich cenných papírů. Společnost je zase ve velmi dobrém stavu.
EURO: Je to díky tomu, že jste prodali některá aktiva a soustředili jste se na hlavní obory? KINDLE: V jistém smyslu ano. Řídit společnost znamená zabývat se třemi různými věcmi - strategií, každodenním chodem firmy a lidmi. Mnoho lidí často přemýšlí hlavně o strategii, protože strategie je intelektuálně zajímavá věc. Ale strategie nemůže být důležitým tématem každý den. Pokud to tak je, svědčí to spíše o tom, že máte problém. Strategie se vypracovává možná jednou za tři roky, za pět let. Když jsem přišel do ABB, tak nová základní strategie se již realizovala. Když jsem se s ní seznámil, líbila se mi. Byla v souladu s mým vlastním myšlením. Bylo nutné, aby se lidé zaměřili na hlavní obory a aby se zavrhly některé přehnané plány ohledně kupříkladu finančních služeb. To byl nezbytný základ pro úspěch. Ano.
EURO: Mluvil jste také o lidech. Byli stresováni? Báli se, že mohou přijít o svá místa? A nebojí se třeba ještě dnes? KINDLE: Jestliže zde podobné obavy byly v roce 2003, tak toto období je už zcela za námi. Dnes je to přesně naopak. Když procházíte složitým obdobím a toto období přežijete, když zvládnete výzvy, které před vámi stojí, získáte tím velmi pozitivní pocity. Je to jako v bitvě. Počáteční šok, úlek, je nepříjemný. Ale když potíže překonáte, dělá vás to mnohem zkušenějším. Lidé v ABB jsou dnes velmi hrdí. Vyšli jsme z krize silnější. Máme slušný růst, zisk i cashflow. A trh to ocenil. Naše akcie v posledním roce vzrostly o sto procent. To přináší hrdost, pozitivní hrdost, nikoliv pocit arogance, ale pocit úspěchu. Lidé se v žádném případě nebojí budoucnosti, jsou velmi sebejistí.
EURO: Co vás v ABB překvapilo? Musel jste se potýkat s něčím, co jste neočekával? KINDLE: Život přináší neustálá překvapení. Možná že právě teď na mne za rohem čeká další překvapení, ale zatím o něm nevím. To je jedna z věcí, kterou se v byznysu hned naučíte, že zde jsou neustálá překvapení. Když jsem vedl jednání o svém příchodu do ABB, což bylo převážně v roce 2003, situace stále přinášela mnoho výzev. Bylo tedy možné uvažovat o tom, jaká na vás v ABB číhají rizika. Takové úvahy ale nakonec při mém rozhodování nebyly až tak důležité. Hlavní nakonec bylo to, že navzdory všemu má tato společnost enormní potenciál. Když se podíváte na technologie, které nabízíme, nebo na naše inovační schopnosti, na tržní pozici firmy, její vztahy se zákazníky, sílu značky, odhodlanost zaměstnanců, to vše dohromady dává obrovský potenciál. A pak si řeknete: budu-li mít k dispozici dostatek času a budu-li schopen oněm výzvám čelit, není žádných pochyb o tom, že se úspěch dostaví. Musíte mít samozřejmě určitý čas na vydechnutí, na určení nového směru. Ale pak si můžete být jist úspěchem. Nyní, po téměř dvou letech, mohu říci, že jsem tehdy uvažoval správně. A analýzy, které se dělaly ještě v době, než jsem do ABB přišel, se také ukázaly být správnými. V tomto ohledu jsem tedy žádné překvapení nezažil.
EURO: Zaznamenal jste během vašeho působení v ABB také nějaké prohry? KINDLE: Už jsem mluvil o rozhodnutí amerického soudu ohledně azbestu, které bylo velmi nepříjemným překvapením. Čekalo se, že rozhodnutí amerických soudů dvou stupňů potvrdí i soud třetí úrovně. Ale to se nestalo.
EURO: Celý tento případ má kořeny ve vzdálenější minulosti a dnes už je prakticky vyřešen. Měl jsem na mysli spíše to, zda jste zaznamenal nějaký neúspěch spojený s vaším dvouletým působením v ABB? KINDLE: Záleží na tom, jak závažné neúspěchy máte na mysli. Dělali jsme nějaké dramatické chyby? Tedy rozhodnutí, na která bychom hodně dopláceli a jež by vytvářela novou krizi? Ne, takové chyby jsme nedělali. Vždy zjišťujete, že něco funguje špatně. Vždy. A vždy je dobrý důvod k tomu, abyste se zlepšoval. Našli jsme oblasti, v nichž jsme cítili potřebu dalšího zlepšování. To se týká například podnikatelské etiky, dodržování předpisů. Ale celkově byly výsledky společnosti velmi dobré, podle všech standardů.
EURO: Jaké jsou pro vaši společnost největší výzvy právě teď? KINDLE: Hlavně chceme pokračovat stejným způsobem, jakým jsme před dvěma a půl lety začali, usilovat o organický růst. Tedy zajistit odpovídají čistý příjem společnosti a cashflow. Touto cestou chceme jít v příštích šesti devíti měsících. Chceme sami sobě a také okolnímu světu ukázat, že jsme schopni dlouhodobě úspěšně vést naši společnost, řídit náklady a rizika, generovat růst organickým způsobem. A pak přijde další etapa, kterou bude návrat k akvizicím jiných firem. To neznamená utrácet peníze nekontrolovaným způsobem, to vůbec ne.
EURO: Nechcete opakovat staré chyby… KINDLE: Přesně tak. Pokud jde o akvizice, je nutné být velmi opatrný. Při posuzování možné akvizice je nutné zvažovat tři kritéria. Za prvé je to strategické kritérium - akvizice musí dávat smysl, odpovídat strategickému konceptu. Ti, kdo prosazují akvizice, často argumentují, že je nutné využít příležitost. Strategie se pak přizpůsobuje. Takové uvažování nemám rád. Druhým kritériem je operační soulad. Dokonce i v případě, že akvizice odpovídá strategicky, musíte vědět jak integrovat kupovanou společnost do té vaší, jak nové spojení využít k reálným úsporám, reálným výhodám. Stává se, že se celé věci věnuje hodně úsilí do chvíle podpisu kontraktu a pak vše končí. Další integraci dostane na starost nějaký divizní management a nejvyšší výkonný šéf ztrácí přehled. To je chyba. A třetím kritériem jsou finance. Cena musí být odpovídající. Setkali jsme se s případy, kdy strategicky bylo vše v pořádku, věděli jsme jak dosáhnout integrace, ale cena byla příliš vysoká. Do toho jsme nešli. Konkurent byl ochoten zaplatit mnohem více než my, jím nabídnutá cena však pro nás byla špatná. Musíme být velmi disciplinovaní.
EURO: Neměli byste s akvizicemi přece jen více pospíchat? Je váš organický růst vůbec udržitelný? KINDLE: Momentálně se pořád hýbeme směrem dopředu. Velké akvizice také mohou být způsobem jak odvrátit pozornost lidí od podstatných věcí. Potřebujeme, aby se lidé jistou dobu soustředili především na řízení nákladů a rizik. Když děláte velkou akvizici, vše jde stranou. Je zábavné utrácet peníze za něco velkého, mít opět něco nového a velkého ve vašem portfoliu. To přitahuje veškerou pozornost. Navíc musíte počítat s tím, že když děláte velkou akvizici, první finanční rok bude v každém případě náročný. Budete totiž mít nezanedbatelné restrukturalizační a integrační náklady. A právě to může poskytovat omluvu těm, kteří zanedbají řízení nákladů a rizik. My ještě nejsme tak daleko, abychom se nyní poohlíželi po velmi velkých akvizicích. Ale je možné, že v roce 2007 s tím budeme moci začít.
EURO: Přemístili jste z amerického Detroitu do čínské Šanghaje sídlo vaší celosvětové divize, jež se zabývá robotikou, produkcí průmyslových robotů. Proč právě do Číny? KINDLE: Má to jasné důvody. Není to proto, že bychom si mysleli, že je nyní módní být v Číně. Sedmdesát procent produkce naší divize robotiky dodáváme automobilovému průmyslu, tedy výrobcům automobilů a producentům jednotlivých dílů. Když se podíváte na celosvětový trh v robotice, máme tři velké konkurenty - dva japonské a jednoho německého. Vazby těchto firem na automobilový průmysl jsou do značné míry vytvořeny. Chcete-li tedy růst, musíte přebrat odběratele jednomu nebo druhému konkurentovi. Na světě je jediná země, kde toto neplatí - Čína. Ta totiž buduje zcela nové automobilové odvětví, a to velmi rychlým tempem. My jsme došli k závěru, že chceme být v Číně brzy a že tam chceme být s managementem, který se stará o nové příležitosti na tamním trhu. Snažíme se být rychlí.
EURO: Znamená to, že už nevidíte tak velké příležitosti v americkém automobilovém průmyslu? KINDLE: Ne, to rozhodně neznamená. Vidíme velké příležitosti v automobilovém průmyslu v Americe a také v Evropě. Jsme tam tak jako tak. Také v České republice. Ale zatím jsme nebyli tak aktivní v Číně. Chceme se do toho pustit.
EURO: Jak důležitý je pro vás čínský trh celkově, nejen z hlediska výroby robotů? Je to pro vás už druhý největší trh po Spojených státech? KINDLE: Ano, je to tak. Je to druhý největší trh, v posledních letech čínský trh předstihl německý. Čína je zkrátka pro nás velmi důležitá. Ale nejenom Čína. Naštěstí žijeme v globálním světě, v němž je mnoho důležitých regionů. Kupříkladu Indie se vyvíjí velmi rychle. Pokud se podíváte na výrobky a systémy pro energetiku, tak Blízký východ je dnes stejně významný, ne-li dokonce o trochu důležitější než Čína. Na Blízkém východě se realizují neuvěřitelné projekty. V dlouhodobém měřítku bych nevylučoval Evropu ani severní Ameriku. V severní Americe je velmi zastaralá elektrická síť, do níž se po desetiletí dostatečně neinvestovalo. Modernizace si vyžádá miliardy dolarů. V Evropě je zase nutné vytvořit efektivní energetický trh, který umožní dokonalejší obchod, nákup levnější energie. Bylo by velkým zjednodušením tvrdit, že budoucí úspěch závisí pouze na Číně.
EURO: Na čínský trh jste vstoupili dříve než jiné společnosti, už na začátku devadesátých let. Jste označováni za ranní ptáčata. Nebylo to ale moc brzy? Nebyla to také jedna z chyb minulé éry? KINDLE: Ne. Mí předchůdci v tomto odvedli velmi dobrou práci. První velká investice byla v roce 1993 a bylo dobře, že jsme tam vstoupili už tehdy. To však samo o sobě nestačilo. Důležitý byl také způsob, jakým jsme oslovovali čínský trh a jakým jsme jednali s našimi firemními partnery. Většina našich právních jednotek v Číně jsou společné podniky s významnými čínskými partnery. Kultura ABB je globální a velmi otevřená. Našli jsme dobrou formu spolupráce a naše aktivity v Číně jsou velmi ziskové.
EURO: Čína je někdy považována za konkurenta střední Evropy, alespoň pokud jde o lákání investic či tamní nabídku levnější pracovní síly. Neříká nám vaše orientace na Čínu, že zájem o střední Evropu přece jen nebude tak velký? KINDLE: Ne, to si nemyslím. V ABB vnímáme svět jako diverzifikovaný. Nechceme mít pouze jednu globální šlépěj, nekoncentrujeme se pouze na jednu zemi. Posuzujeme nejen výši nákladů na různých trzích, ale zabýváme se také kvalitou či třeba otázkou politických rizik. Zvažujeme řadu faktorů. Vezměme příklad České republiky. Máte spoustu předností. Zemím, jako jsou Německo či Švýcarsko, jste schopni konkurovat nižšími náklady. Ale navíc jste ve středu Evropy, takže máte logistické přednosti. Jste součástí Evropské unie, není zde žádné výrazné politické riziko. Do Číny musíte cestovat přes půlku světa, je tam pořád komunistický režim. To jsou věci, které musíte brát v úvahu. A my nebudeme sázet pouze na jednu či dvě oblasti světa.
EURO: V době, kdy jste vstupovali na český trh, pro vás asi byla jedním z velkých lákadel levná pracovní síla. Jak se od té doby změnilo vaše vnímání Česka? KINDLE: Sotva jsme někdy vstupovali do nějaké země jen proto, abychom vyráběli na export. ABB obvykle začíná působit v další zemi kvůli tomu, aby využila příležitostí místního trhu. Dnes máme v tomto ohledu velmi vyváženou situaci. Dodáváme technologie české energetice a výrobky pro energetiku a automatizaci českému průmyslu. Také zde ale hodně vyrábíme na export. Děláme obojí. Pro Česko je dobře, když se všeobecně předpokládá, že je tu relativně levně. Láce ještě neznamená špatnou kvalitu. Jste vnímáni jako země, která má velmi kvalifikované lidi, vysoké kvalitativní standardy a vyznačuje se spolehlivostí. Je zde tedy vše to, co je obvykle spojováno se západní Evropou. V kombinaci s nižšími náklady vám to dává velkou výhodu a možnost stát se nejen výrobní základnou, ale také centrem výzkumu a vývoje. Ale stejně jako má ABB spoustu konkurentů, má jich hodně i Česká republika. My také investujeme kupříkladu v Estonsku, působíme v Rumunsku. Pravidla hry jsou stejná pro všechny. Musíme si být dobře vědomi našich předností, snažit se o jejich uchování, ale musíme si také uvědomovat naše slabiny a snažit se je odstranit.
