Dlouhou dobu dominovala Barclays Bank britskému trhu kreditních karet. A to do chvíle, kdy její američtí rivalové přišli před několika lety s taktikou nízkých cen a přímého prodeje. Více než osmdesát procent nových zákazníků získávali v Barclays zastaralým způsobem – pomocí papírových žádostí, které ležely na hromádkách v místních pobočkách banky. Bylo jasné, že Barclays musí pozvednout úroveň, ale jak na to? Proslavená finanční instituce naplno využila svou databázi s údaji o deseti milionech majitelů bankovních účtů, obohatila ji o demografické a behaviorální údaje i o informace z kreditního oddělení. Výsledkem byl přehled zákazníků, u nichž existovala pravděpodobnost, že by mohli mít zájem hned o několik typů služeb najednou. A pak začala prodávat.
Strategie se osvědčila. Zatímco dříve Barclays Bank ročně přilákala od pěti set tisíc do sedmi set tisíc zájemců o účty s kreditními kartami, do roku 2005 jich dokázala získat už více než 1,7 milionu. Kromě toho začala banka sledovat nákupy placené kreditními kartami a zjišťovala, co zákazníci hledají na jejích webových stránkách. Na základě toho pak dolaďovala propagační akce a zvyšovala prodeje dalších produktů a služeb. „O budoucnosti budou rozhodovat zákazníci, kteří nám přes internet nebo i jiným způsobem dávají znamení (o tom, co by si přáli),“ tvrdí Keith Coulter, generální ředitel Barclays U.K.
No ovšem, internet. Je to místo, kde prakticky založený člověk dokáže vyhledat nejnovější, nejvýhodnější sazby za různé finanční produkty a služby a jako lusknutím prstů si za pár minut tento produkt nebo službu objednat. Stačí připočíst bankovní systémy „peer-to-peer“ ve formě, se kterou přišly společnosti PayPal a Prosper.com a které z procesu půjčování peněz zcela vyloučily banky. Navíc možnost, že se do podnikání v oboru brzy zapojí i Wal-Mart Stores, dává jasnou představu o dnešní situaci, kterou lidé z branže považují za překotný vývoj a my ostatní za odklon od normálu.
Z těchto důvodů teď banky procházejí procesem kompletní přeměny. Pro Washington Mutual, průkopníka v přejímání prodejních strategií, které v maloobchodu už doznaly dokonalosti, není výjimkou zaměstnat bývalého pracovníka Starbucks nebo podobné firmy s cílem rozvinout vlastní prodejní metody. Podstata věci nicméně tkví ve změnách hlubších než přejmenování poboček na prodejny a přeobsazení pokladníků do funkcí prodejců. Hlavní provozní ředitel WaMu, Stephen J. Rotella, to nazývá „kulturním prozřením“.
Banky s nejpřevratnějším myšlením, mezi něž patří Wachovia a Bank of America, si najímají architekty, jejichž úkolem je vylepšit ospale působící design fasád a vchodů bankovních poboček, behavioristy, kteří vytvářejí zákaznické profily, a konzultanty pro oblast špičkových technologií, kteří se pomocí nejmodernějších zařízení a systémů snaží vystupňovat výkon, s nímž marketingové mašinérie ve 21. století pracují. Susan Duchesneauová, manažerka pro vztahy se zákazníky na oddělení finančních služeb SAS, společnosti zabývající se ekonomickými informačními systémy a analytikou, se sídlem v Cary v Severní Karolíně, potvrzuje, že banky „budou vědět, jako předpovědět budoucnost a změnit chování svých zákazníků“.
V uplynulém roce věnovala Bank of America značné investiční prostředky na vytvoření jednotného archivu zákaznických dat, aby získala představu o tom, co se od klientů dá očekávat a kdy k tomu pravděpodobně dojde. „Obojí dokážeme stále lépe předvídat,“ potvrzuje Cathy Kenworthyová, která v Bank of America odpovídá za spotřebitelský marketing. „Ve srovnání s maloobchodem ale musíme ujít ještě dlouhou cestu.“
Cesta je opravdu dlouhá. Banky prozatím nedokáží získat ani celou třetinu z 3500 dolarů, které průměrná americká domácnost ročně vynaloží na finanční služby. Chtějí-li ovládnout větší podíl trhu, musí prodávat produkty pokrývající celé spektrum oboru, od služeb makléřů až po půjčky zajištěné nemovitostmi, od depozitních certifikátů až po kreditní karty. A jakmile v novém oboru zabodují, musí vytrvat.
HOLISTICKÝ POHLED
Stále více sázejí banky na technologii. Obrovská množství transakcí, od nákupů placených kreditními kartami až po poskytování informací on line a vyřizování stížností telefonními operátory, bankéři převádějí na střípky informací, z nichž následně sestavují obrazy zákaznických tužeb a přání. „Obchodní informace nám pomáhají identifikovat, kdo konkrétně by mohl mít zájem o určitý produkt,“ vysvětluje Mark N. Green, viceprezident pro strategii ve skupině finančních služeb IBM.
Většina bank se koncentruje na behaviorální vodítka, jako například kdy se zákazník chystá změnit banku nebo kdy může na trhu hledat další služby. Pokud si dvojice lidí nedávno koupila kytici, drahý dort a dovolenou v tropech, dá se předpokládat, že jde o novomanžele, kteří zanedlouho možná zatouží po hypotéce. Kromě toho Barclays není jediná banka, která zaměřuje hledí na budoucnost, aby si zajistila co nejlepší perspektivu. Wachovia v loňském roce zpracovala profily 1,2 milionu svých nejziskovějších zákazníků, kterým pak přidělila „finanční specialisty“. Ti potom takto určeným zákazníkům telefonovali a obraceli se na ně s dotazem, zda něco nepotřebují. Aktivita přispěla k devítiprocentnímu nárůstu průměrného zákaznického salda za uplynulý rok.
Kromě toho se bankovní ústavy snaží o to, aby jejich klienti trávili více času ve své pobočce. To ale určitě není lehký úkol. Studie ukazují, že kolem banky chodec projde rychleji než kolem jiného zařízení. Některé banky proto své pobočky renovují, aby byly přitažlivější. Vybavují je zábavnými koutky pro děti i digitálními hudebními kiosky pro rodiče. Malá banka Wainwright Bank & Trust v Bostonu převrátila design finančního ústavu vzhůru nohama. Vybízí lidi, kteří mohou i nemusí být jejími zákazníky, aby využili internetovou kavárnu banky k surfování na webu, aby se uvelebili na pohovce, kde mohou sledovat televizi, nebo se usadili u krbu a zdarma ochutnali dobroty z Dunkin' Donuts.
Po vzoru průkopníků z oboru kreditních karet se mnohé finanční ústavy rozhodly nabídnout zákazníkům odměny za členství. Program ThankYou Network, který Citibank zřídila v dubnu 2005, nabízí věrnostní body, za které lze získat různé druhy zboží a služeb. Program až dosud přilákal 9,3 milionu zákazníků. „Náš cíl je nabídnout lidem možnosti a zkušenosti, které se vůbec nepodobají tomu, co banky běžně nabízejí,“ říká Paul Kadin, marketingový ředitel Citibank North America, jejíž současný rozpočet na propagaci zahrnuje místa, kde se vážený zákazník může na simulátorech věnovat surfingu, golfu, basketbalu a dalším relaxačním aktivitám.
Další oblastí, kterou banky pozorně sledují, jsou modely výdajů, podle nichž zákazníky oslovují. „Pokud by dejme tomu zjistily, že určitý člověk sedmkrát týdně nakupuje u Starbucks, mohly by mu nabídnout café laté zdarma,“ uvádí jako příklad Trevor Rubel, viceprezident pro produkty v Intelligent Results, firmě se sídlem ve washingtonském Bellevue, zabývající se předpověďmi a modelováním. „Případně jestliže někdo sedmkrát do měsíce nakupuje v Home Depot, může banka takovému zákazníkovi navrhnout úvěr jištěný nemovitostí. Tím se vracíme ke vztahu mezi bankou a zákazníkem, který už znáte a který dobře zná vás.“
STRATEGICKÁ ZBRAŇ
Technologie umožňují, aby banky nabízely své produkty daleko za branami poboček. Bezdrátový přenos BlackBerry a zprávy přes mobilní telefon upozorňují klienty na probíhající propagační akce. Telefonická centra se přetvářejí v centra marketingová. Společnost KeyCorp z Clevelandu na základě studií, kterými byly analyzovány postoje a cíle zákazníků a také demografické údaje, identifikovala trhy odpovídající určitým životním fázím, jako je Young Transactor (mladý zákazník provádějící četné transakce), Family Asset Builder (zákazník budující rodinný majetek) a Mature Thriver (vyspělý úspěšný zákazník). Příchozí hovory od zákazníků s visačkou uživatelů elektronických systémů jsou směřovány na školené operátory, kteří mají instrukce, pomocí nichž určitým způsobem vedou konverzaci. „Telefonická centra bývala provozní záležitostí, nezbytným zlem“, uvádí Trina Evansová, ředitelka telefonických center v KeyCorp. Evansová přispěla ke zvýšení prodeje od roku 2003 o 150 procent, a to bez sebemenšího nárůstu v počtu zaměstnanců. „Nyní představujeme hybnou sílu pro obchodní úspěchy a strategickou zbraň firmy.“
Není daleko doba, kdy se banky chystají do platebních karet zabudovávat čipy, jež manažery poboček budou upozorňovat, že do dveří právě vstoupil preferovaný zákazník. Systémy telefonických center budou vybaveny zařízením pro rozeznávání hlasu a sémantickými nástroji, které budou pomáhat při určování zákazníků dávajících naději na slibný obchod. Microsoft doufá, že konzolu na videohry Xbox 360 využije jako atraktivní finanční nástroj. „Kdyby banka vyrobila hru, která by umožnila modelovat vliv současných rozhodnutí na budoucnost, vy i celá vaše rodina byste se mohli vážně pobavit,“ tvrdí Bill Hartnett, generální ředitel pro strategii ve skupině finančních služeb Microsoftu.
„Nejběžnějším a preferovaným marketingovým nástrojem však stále zůstává osobní kontakt,“ konstatuje Kenworthyová z Bank of America a dodává: „Největší výzvou pro náš marketing je zvýšit výkonnost prodejců. Tak bych to celé shrnula.“
TAKTICKÁ PŘÍRUČKA: Nejlepší nápady
Nejnovější taktika, kterou banky používají, aby na sebe upozornily
PAMLSEK PRO ZÁKAZNÍKA
Umpqua Bank, Roseburg, Oregon, rozdává čokoládu pod značkou Umpqua a zřídila digitální hudební kiosky, kde si zákazníci mohou vypalovat hudební CD.
DRUHÝ DOMOV
Plazmová televize v hale, káva a koblihy zdarma a internetová kavárna vábí zákazníky i ostatní kolemjdoucí do Wainwright Bank & Trust v Bostonu.
NĚCO PRO ZELENÉ
Pobočky PNC Bank v Pittsburghu se snaží oslovit ekologicky smýšlející lidi vybavením s úspornou spotřebou energie a přepážkami vyrobenými z recyklovaného papíru a dřevěných materiálů s dlouhou životností.
VSTUPENKY ZDARMA
Bank of America v Charlotte v Severní Karolíně v květnu, měsíci vyhlášeném státem jako Měsíc muzeí, nabízí zdarma vstupenky do více než padesáti muzeí v severovýchodní Americe.
ZÁJMOVÁ SDRUŽENÍ
First National Bank v Hermitage v Pensylvánii má klub Lifestyle 50, který pro padesátníky organizuje zájezdy do exotických destinací.
Copyrighted 2006 by The McGraw-Hill Companies, Inc
BusinessWeek
