Mohutná budova jihomoravského hejtmanství z počátku 20. století působí jako nedobytná tvrz. Po otevření dveří vás zastaví turnikety, které tu nechal instalovat někdejší sociálnědemokratický hejtman Michal Hašek, a dovnitř se dostanete jedině na pozvání. „To bude první věc, kterou tady rozřežeme,“ říká u turniketů Jiří Hlavenka, muž, který má za sebou desítky investic a řadu vizionářských nápadů.
Zve nás do své skromné kanceláře, na stole má jen notebook a hruškový džus, na sobě modrý svetr. Na první pohled byste rozhodně neřekli, že právě sedíte u stolu s jedním z českých miliardářů a nově také jihomoravským radním pro IT, vědu a inovace zvoleným za Piráty.
Hlavenka si nepotrpí na žádnou okázalost, do jeho řeči se sem
tam vmísí nějaké moravské slůvko. A mluví tak, jak je mu přirozené. Žádné
vytáčky, obecné fráze nebo umělá korporátní mluva. „Nejraději bych postavil
nový úřad někde u dálnice, kde by bylo na úředníky dobře vidět. Tato budova
působí pořád moc vrchnostensky,“ říká s tím, že se s někdejším
rakousko-uherským zázemím místních byrokratů ještě úplně nesžil.
Vedle úspěšných investic a politiky je Jiří Hlavenka také
aktivním glosátorem současného dění. Nevynechá jedinou příležitost, aby nabídl
svůj pohled například na současnou koronavirovou krizi.
Proč jsme nezvládli druhou koronavirovou vlnu?
Ty chyby se dělaly v celé té době, už od jara. Je to nastavené zrcadlo fungování státu. V posledních letech klouzal na vlně prosperity, nic koncepčního nebyl schopen dělat, chlubil se cizím peřím. Vykonával vlastně jen mikromanagement. Veškerou agendu státu, která je hodně složitá a široká, stáhne na sebe jeden člověk. I kdyby to byl génius všech géniů, tak to prostě nezvládne. Musí se opírat o strukturu, musí delegovat, musí mít odborné skupiny.
Je to tedy chyba managementu premiéra Babiše?
Je to rozhodně chyba přímo jeho osobně. On neumí managovat tak, jak by měl. On je vlastně salesman – umí vás dostat, kam chce, umí vás přesvědčit, má tu potřebnou agresivitu a asertivitu. On vám prostě prodá to zboží. To je všechno, co umí. Je vidět, že tu komplexní činnost v krizi prostě nezvládl. A to strašným způsobem.
Byla podle vás správně načasována jednotlivá opatření?
Na začátku to bylo hodně přísně zavedeno, víceméně v pořádku.
O zvládnutí první vlny se ale postarali lidé sami šitím roušek, vařením
dezinfekce. Bylo to až neuvěřitelné svépomocné vzedmutí obyvatelstva. Sociální
služby byly prakticky postavené na dobrovolnické práci, tím pádem se infekce
nedostala do seniorských zařízení.
Jenomže poté, možná pod vlivem nějakého populismu, vláda
řekla: „It´s over. Je po epidemii.“ A samozřejmě nebylo. Epidemie byla jen
zahnána do podzemí a dál bublala.
Co v té chvíli měla vláda dělat?
Přesně to, co na západě. Držet určitá opatření, která mají
spíše psychologický efekt než ten praktický. Tady se to ale totálně pustilo.
Vláda tvrdila, že jsme best in covid. Vůbec to nebyla pravda.
A pak během září, kdy už jsme věděli, že to jde hodně nahoru,
měl podle vás přijít tvrdý lockdown?
Nemyslím, že měl nutně přijít tvrdý lockdown. Ale chyběla nám
tabulka, kde je napsáno, jaká opatření vstupují v platnost při určitém stupni
šíření epidemie. Obyvatelstvo, všechny instituce i zdravotníci pak vědí, co je
čeká a na co se mají připravit.
U nás se ale v době před volbami testování najednou
zastavilo. A po volbách pak ohromně vystřelilo. Bez komentáře. Ale jestli to
tak bylo schválně, má vláda na svědomí lidské životy.
Jak tato krize ovlivní světovou ekonomiku po bezprecedentním
desetiletém lineárním růstu?
Já jsem optimista. Tato krize je způsobená jen covidem. Jakmile
nebude covid, okamžitě hospody, auta, zkrátka všechno začne valit jako předtím.
Když vezmete krizi z roku 2008, tehdy banky utáhly kohoutky, nevěděly, jestli
ta aktiva jsou cenná, nebo bezcenná. Takže ekonomika nebude dlouhodobě nijak
vážně zasažená kromě některých sektorů, které budou postiženy těžce. Třeba
letecká doprava a cokoli kolem cestování.
Letecká doprava každý rok stoupala úplně neskutečně o deset
procent, to neodpovídalo ničemu racionálnímu. Low costy se začaly předbíhat a
všichni začali lítat, jen aby lítali. Za deset dolarů někam letěli, tam si dali
dvě piva, a letěli zpátky.
Teď to slétlo dolů. Nedávno jsem mluvil s Oliverem Dlouhým (zakladatelem Kiwi.com – pozn. red.) a ten říkal, že se stav vrátí tak na 70 procent. Nastane tedy do jisté míry korekce.
Cestovatelský boom tažený low costy a Airbnb už se podle vás
nevrátí?
Myslím, že ne. Byznys travel je úplně mrtvý. Lidé si
uvědomili, že po Zoomu zvládnou totéž jako na služební cestě. Pro všechny je to
mnohem pohodlnější. Konference také přecházejí na online.
Co se naopak dočká v příštím desetiletí růstu?
Určitě e-commerce. Ten se už letos zdvojnásobil. Kde dříve
meziročně rostl o dvacet procent, teď roste o čtyřicet. Vím to z první ruky,
protože v některých e-shopech mám investici. U e-commerce je setrvalý růst s
tím, jak se zlepšuje logistika a jak se zkvalitňuje nabídka například u e-shopů
prodávajících módu. Tato vlna ještě čeká home decor i sektor „dům, byt, zahrada“.
Covid to najednou všechno urychlil.
Jak vidíte budoucnost bank? Například ČSOB nedávno ohlásila
propouštění stovek zaměstnanců.
V technologické modernizaci firem je covid příležitostí,
protože donutil firmy udělat to, k čemu by se prokousávaly spoustu let. Třeba
střídání home office a office. Firmy se najednou musely popasovat s home
office, nalézt způsob kontroly či mítinků. A zdá se, že model, který zvítězí,
bude právě ta střídačka: dva dny doma, tři dny v práci. Není možné firmu
kompletně převést na home office, protože vám to rozloží tým. Produktivita lidí
sice krátkodobě vzroste, ale pak klesne.
Jaká odvětví by se podle vás mohla v příštích deseti letech
kompletně změnit?
To, co mě zajímá, je oblast, kde se technologie potkává s
reálným světem. Kde je zároveň trh existující, velký, ale lehce zastaralý,
neodpovídá dnešním možnostem. Fintech je dobrý případ. Banky budou muset hodně
z něj adoptovat samy.
Běžné finanční služby, které stačí většině občanů, tedy účet,
karta, převody, úplně zmizí ze světa bank. Jakýkoli Revolut už nepotřebuje
banku, bankéře, přepážku. To půjde úplně do virtuálu. Bankovnictví zůstane jen
pro korporát a investice.
Velmi zajímavým trhem je také energetika, konkrétně smart
sítě a decentralizace. Je vidět, jak si to ten starý svět, podobně jako v
bankovnictví, drží pomocí regulací. Kdyby to tak nebylo, mnohem rychleji začne
vznikat decentralizovaná výroba na střechách i s postupně snižující se dotací.
Dřív se tomu věnovaly tři firmy, ale brzy to budou třeba tři tisíce firem.
Člověk, který v oblasti solárů podniká, mi řekl: „Za deset
let, když nebudeš mít na dědině na střeše soláry, tak se ti budou chlapi v
hospodě chechtat a budou tě mít za blba.“
Pak se to bude týkat dopravy, konkrétně postupného přechodu k
elektromobilitě a k autonomii řízení. Čeká se na přerod v bateriích. Jakmile se
to podaří a na trh přijdou baterie s dojezdem tisíc kilometrů a nebudou drahé,
všichni do toho okamžitě půjdou. Posledním segmentem je chytré zemědělství.
Právě do chytrého zemědělství jste investoval. Do čeho
konkrétně?
Investoval jsem do startupu Agdata, který chce digitalizovat
české zemědělství tím, že za zemědělce řeší nutnou agendu nebo za ně vypočítává
spotřebu paliva, osiv či sadbu.
Investoval jsem i do další smart farming firmy, která se
zaměřuje na indoor farming – kontrolované zemědělství pod střechou, kde je
možné sklízet stále dokola. Jsme teprve ve fázi raného rozvoje, takže o tom
ještě nechci konkrétně mluvit.
Je to něco, co opravdu dokáže vydělávat?
Určitě. To, že to nevydělává, je dáno naprosto zvrácenou
dotační politikou. Na polích už to nejde dělat, máte vyčerpané půdy bez vody,
klimatické extrémy. Já mám kolem sebe hodně zemědělců a ti mi říkají: „Juro, je
to rok od roku těžší.“
A co další oblasti, které jste zmiňoval, tedy doprava,
fintech a energetika? Tam nemáte žádnou investici?
V dopravě investici nemám, ale zajímá mě. Fintechu se trochu vyhýbám. Přijde mi, že nejde dělat v České republice. Já tady nechci dělat nějakou českou internetovou banku. Fintechoví lídří budou pocházet z velkých zemí. Naopak zemědělství se dá dělat lokálně, trhy jsou pořád trochu izolované. Pro zajímavá lokální řešení je prostor i v energetice.
Je naděje, že nějaký český projekt by v těchto oborech mohl
dosáhnout alespoň podobného úspěchu jako Kiwi.com?
Velmi těžká je fáze růstu. Český startup se může stát firmou,
která má zákazníky a roste, je prudce inovativní, je světovým lídrem, ale my
neumíme přerodit českou růstovou firmu tak, aby byla světová. Máme tady problém
se škálou. Kiwi.com na počátku nepotřeboval velkou škálu, ale jen proto, že
nakonec vyrostl na partnerech. To se vám všude nepodaří. A teď už je Kiwi.com
na vlastních nohou.
Proč neumíme přerodit českou firmu v globální?
Protože jsme se to nenaučili. To se musí umět, je to řemeslo.
A my tu nemáme lidi, kteří by nám pomohli s expanzí do Afriky, Latinské
Ameriky, do Asie.
Zakladatel Kiwi.com Oliver Dlouhý přece také neměl žádnou
velkou průpravu…
Něco vám povím. Do Kiwi.com nám vždycky volali, třeba z
Francie: „Dejte nám kontakt na vašeho francouzského area manažera.“ My říkáme: „Žádného
nemáme.“ Oni: „Tak na nějakého area manažera.“ My říkáme: „My vůbec žádného
nemáme.“ Oni nechápali. A my jsme ho nepotřebovali. Kiwi.com měl obrovské
štěstí, že jeho technologie byla od počátku globální.
Řeknu příklad: Poslali jsme Google Flights nabídku. Přišla
odpověď: „This is good to be true.“ A za týden se podepisoval kontrakt. Oni
pochopili, že máme něco, co ostatní nemají. Kiwi.com nikdy nemusel bojovat o
zákazníka, protože přišel sám právě přes ty partnery.
Do Kiwi.com jste investoval v pravý čas a odešel jste v pravý
čas, že?
To se podařilo. Svezli jsme se na vlně úspěšného startupu,
ale i s tím trhem. Pro všechny to byl velký exit.
O prodeji Kiwi.com se ale mluvilo už asi tři roky před
exitem. Proč jste ho vlastně neprodali dřív?
My jsme rozhovory s investory zahájili velmi brzy, ve třetím roce. Investorské vztahy byla moje kompetence. Měl jsem seznam asi sedmdesáti investorů, s nimiž jsme se průběžně bavili. Potřebovali jsme se navzájem „navnímat“. A navíc jsme nepotřebovali peníze, protože ty by nám nepomohly v růstu.
| Jiří Hlavenka (56) |
| • Narodil se v Mikulově do jihomoravské statkářské rodiny, na studium medicíny ho nepustil špatný kádrový posudek.
• Nakonec vystudoval Strojní fakultu VUT v Brně a stal se z něj jaderný energetik. • Po návratu z vojny v Sušici nastoupil do Prvních brněnských strojíren, ale dlouho tam nevydržel. Přišla sametová revoluce. • Od počátku 90. let 20. století podniká v oblasti informačních technologií. Založil vydavatelství Computer Press. • V roce 1997 začal budovat první internetový obchod v Česku Vltava.cz. • Později investoval také do virtuálního mobilního operátora Fayn Telecommunications. • Jeho životní investicí bylo na jaře 2012 vložení 600 tisíc korun do nápadu Olivera Dlouhého, ze kterého se vyklubala mnohamiliardová firma Kiwi.com. Svůj podíl Hlavenka loni prodal. • V posledních letech investoval do řady startupů z různých odvětví, například mySASY, Agdata, Reknihy, Spaceknow, Senzoor, Chcitoteď.cz, Keyguru, Retino, Cleany, Fabini a dalších. • Investoval také do svého resortu Líšeňský dvůr ve Žďárských vrších. • V letech 2016 až 2020 byl jihomoravským krajským zastupitelem za Stranu zelených. V říjnu 2020 byl zvolen krajským radním pro IT, vědu a inovace za Piráty. |
Máte za sebou i další úspěšné exity. Byl jste jedním ze
zakladatelů prvního českého e-shopu Vltava.cz. Dosahovali jste ročního obratu
až 300 milionů korun.
Vznikli jsme jako e-shop, jako úplně první v Česku. Byli jsme
první evropští prodejci digitální hudby a první světoví prodejci e-knih. To už
nám nikdo nevezme.
Takže jste byli takové Spotify s mnohaletým předstihem?
Ano, přišli jsme s tím příliš brzy.
Proč jste pak v okamžiku, kdy se internet skutečně rozšířil a
lidé na něm začali nakupovat, s Vltavou zapadli a uvolnili místo třeba Alze?
To mělo několik příčin. My jsme drželi pod střechou
vydavatelství jako divizi. Nebyl to startup, nebyli tam foundeři, ale jen
zaměstnanci. Přestože ti lidé byli dobří, proti nám šly najednou startupy se
super motivovanými foundery.
Dnes už vidím, jak je právě toto hodně důležité. Měl tam být
spin-off a těm nejlepším se mělo říct: „Tady máte šedesátiprocentní podíl a
valte, děláte na svém.“ Ta firma by se pak vyvíjela úplně jinak. Nakonec jsme z
toho vyšli dobře, ale mohlo z toho být něco jako Alza.
V roce 2010 jste nalil peníze do jednoho z prvních mobilních
virtuálních operátorů – Fayn Telecom. Ale žádnou díru do světa jste s ním neudělal.
Proč?
Fayn stále funguje, je to setrvale zisková firma, dokonce
mírně rostoucí. Stála mě úplné minimum a teď dělá 30 milionů obratu. Je pravda,
že to nebyla raketa, ta sázka na internetové volání se ukázala být špatnou.
Neuvědomil jsem si na začátku, že vstupuji do totálně regulovaného
telekomunikačního odvětví s regulátorem, který jde na ruku těm velkým.
Český telekomunikační úřad nenastavuje rovné poměry na trhu. Noví operátoři mohli začít fungovat za velkoobchodní ceny, ale ti velcí hráči je nastavili výše než ty maloobchodní. Kde to jsme? Ten triopol český telekomunikační trh totálně ovládá.
Po loňském odchodu z Kiwi.com jste investoval do řady
startupů. Podle čeho jste si je vybíral?
Investoval jsem zatím asi do patnácti. Předtím jsem moc
neinvestoval, protože jsem chtěl Kiwi dotáhnout, a tak jsem měl zhruba pět
investic. Jsem celkem otevřený a posuzuji případ od případu. Před rokem a půl
jsem třeba investoval do výrobce hrnců, což zní jako totální oldschool. Ale
přišel za mnou takový klučina, Honza Fabini, a začal něco vykládat o svých
hrncích. Ten trh sice zrovna není úplně sexy, ale zjistil jsem, že je vlastně špatně
nastavený.
Je tady česká Tescoma, která prodává v řetězcích. Ale většina
těch firem jsou ti staří dědci, bouchači těch hrnců, neumějí tomu dát žádný
esprit, neznají prodej přes internet, neumějí oslovit komunity. Honza Fabini to
naopak umí, navíc má dobrou návrhařinu. Ty hrnce jsou vychytané – řeší se
spousta detailů: stěny, držátka.
Takové hrnce tady jsou, dělá to třeba Potten & Pannen,
ale jejich hrnec pak stojí 50 tisíc. A mezi tím není nic. Honzovi se podařilo
udělat love brand a tlačí to výhradně přes internet. Sice ještě není v profitu,
ale roste mu to jako blázen.
Pak jste investoval například do projektu Reknihy, což je
pokus o disrupci odvětví antikvariátů, kde si použité knihy prodávají navzájem
přímo lidé.
Reknihy disruptují zavedený systém s tím, že dnes internet umožňuje peer to peer prodej neboli C2C (zákazníci zákazníkům – pozn. red.). Eliminují velkoobchod i maloobchod. Zakladatel Reknih Tadeáš Kula je chytrý kluk a má to dobře postavené. Valí mu to úplně neuvěřitelně, každý měsíc o třicet až čtyřicet procent nahoru. Ukazuje se, že ten trh je dobrý.
Které vaší investici se teď daří nejlépe?
Je to všechno spíše v raných stadiích. Ale hrozně věřím
klukům z Olomouce, kteří přišli s projektem mySASY. Začalo to jako sport
trainer. Máme na to úžasné zákaznické reference, o kterých ale nesmíme mluvit,
protože ti atleti to používají jako konkurenční zbraň. Ale konečně jsme
přesvědčili Zuzku Hejnovou (česká atletka – pozn. red.), aby byla tváří naší
reklamy. MySASY je příklad firmy, která je globální od počátku, a je to reálný
vynález. To se málokdy podaří.
Jak projekt vlastně vznikl?
Ti chlapi dělali dvacet let na něčem do šuplíku a nevěděli na
čem. Bádali vliv dvaceti parametrů srdečních mikrofrekvencí na kondiční
charakteristiky, protože měli hypotézu, že srdíčko je tím hlavním monitorem
těla. V té době to nikdo nedělal. Měří na tisícinu vteřiny různé
charakteristiky. To není nějaká jednoduchá sinusovka, nějaké EKG.
Radim (Šlachta – zakladatel firmy – pozn. red.) si na tom
dělal vědeckou práci a začalo mu to dávat smysl. Podstata je v tom, že
sportovec musí trénovat akorát, ani moc, ani málo. Zuzka Hejnová nám říkala: „Kdybych
to věděla dřív, tak se vyhnu zranění.“ Ona je dříč a přetahuje se.
Jak se ten projekt chystáte škálovat?
To nejzajímavější je, že s mySASY jsme dospěli k něčemu, čemu
se říká funkční věk, a to začíná být obrovský světový fenomén. Smrt neví, kdy
jste se narodil, ale ví, jak na tom jste. Někdo má v padesáti letech funkční
věk sedmdesát a někdo naopak v sedmdesáti letech padesát. Ale nikdo to neumí
přesně měřit. A my vám to můžeme změřit spolu s plány životního stylu.
Řekneme vám: Uplynul týden a ty jsi zestárl o 14 dní. Zní to
jako šarlatánství, nějaké ezo, které věštíme z husích jater, ale máme ověřené,
že to fakt funguje. Říkáme tomu myAGE. Lidem, kteří se chtějí udržovat, dáme do
rukou obrovskou motivaci.
Pokud se to povede, je to něco, z čeho může vyrůst ten
unicorn (jednorožec, což ve startupové hantýrce znamená firmu oceněnou nejméně
na miliardu dolarů – pozn. red.).
Už několik let jste aktivním politikem za Pirátskou stranu na
jižní Moravě. Nepřemýšlel jste někdy, že byste investoval do vlastní politické
strany?
Politické podnikání považuji za idiocii. Vrážet velké peníze,
abych měl vlastní stranu, to se úplně míjí s podstatou politiky. Pokud to někdo
dělá, tak vůbec nepochopil, o čem to je. Pokud si zaplatíte politickou stranu,
už to není strana, ale firma.
Po říjnových krajských volbách jste se nově stal
jihomoravským radním. Co chcete prosadit v oblasti IT, vědy a inovací, které
budete mít na starost?
Tato oblast je rozběhnutá dráha, která teď startuje do nového
sedmiletého evropského rozpočtového období 2021 až 2027. Každá etapa regionální
inovační strategie, kterou jsem vytvářel už v minulosti, je trochu jiná a
proměňuje se v nějakou novou kvalitu.
Máme obrovskou příležitost, jak se posunout na úroveň dobrého
západoevropského regionu. Žádné shit jobs, ale zajímavá tvůrčí pracovní místa,
pestrost, multikulturnost.
