Češi mají v zaměstnání největší problém s hrdostí na firmu a s komunikací a produktivita tím trpí, říká manažerský kouč
Technologie na špičkové úrovni českým firmám nechybí. Problémem občas bývá to, že neumějí využít jejich potenciál. Děje se tak kvůli „lidskému faktoru“. Jednotlivá oddělení společností špatně komunikují, a to samé se týká i zaměstnanců. Pomoci může manažerský trénink, který vedení firmy „nakopne“ správným směrem.
„Jsme jako sparing partneři, kteří dostanou klienta do vrcholné kondice a pomáhají mu se v ní udržet. Takový manažer je pak schopen udělat to samé pro své podřízené a pomoci tím celé firmě, “ říká Josef Kaše, manažerský kouč z konzultační společnosti ADP team. Největší chybou pro firmu podle něj je, když se vytrácejí základní znalosti o společnosti. Částečně za to může i doba informační inflace, v níž se to důležité vytrácí.
Čím to, že v době, kdy se všichni předhánějí ve využívání nových technologií, vaši firmu pomalu nenajde ani Google? Nové technologie a třeba i účty na sociálních sítích mohou být pro firmy skvělá pomůcka. Není to ale všechno a možná se jim přikládá větší důležitost, než jakou skutečně mají. V naší branži se objevují třeba i on-line tréninky manažerů. Jak to přispěje ke zvýšení pracovního výkonu, nikdo neví. Podle mě se tímhle způsobem dají například studovat jazyky, my to ale pro naši praxi využívat nebudeme. Zakládáme si na dlouhodobých vztazích s klienty a součástí tohoto přístupu je i to, že se „šíříme“ pomocí doporučení a referencí. S moderními technologiemi souvisí i to, že žijeme v době informační inflace a nevíte, čemu máte věřit. Pak se také stává, že přijdete do firmy a zjistíte, že zaměstnanci neznají základní věci o společnosti, v níž pracují.
K čemu taková neznalost vede? Lidé ztrácejí hrdost na své zaměstnání a na firmu, to pak významně snižuje produktivitu a motivaci. V porovnání se zahraničím je v českých firmách daleko větší hierarchizace a jednotlivá patra mezi sebou téměř nekomunikují, nebo jsou mezi nimi jakési filtry. Proto chybějí informace a ničí to i vztahy mezi lidmi. Na takovém pracovišti se něco dělá, ale bez znalosti souvislostí. Může působit výkonně, ale jde o výkon jalový. Pak třeba o zakázkách rozhodují dodavatelé, a ne zadavatelé.
Firmy jsou hierarchizované i v zahraničí. Co je třeba, aby k takovým problémům nedocházelo? Otevřenost. Bojíme se mluvit o rizicích i kritických faktorech a zároveň nezaujatě hodnotit. Zahraniční manažeři komunikují více, nebojí se jasně hodnotit a rozhodnout, třeba i kategoricky, ale zároveň rozhodnutí pořádně zdůvodnit. U nich do toho také daleko méně vstupují osobní vztahy, zatímco my umíme být ke konkrétním lidem zaujatí, nebo naopak kvůli osobním sympatiím omlouvat špatná rozhodnutí, což zastírá správné hodnocení a nápravu případných chyb.
Jaký je podle vašich zkušeností špatný a dobrý šéf? Špatně je, když má někdo jako motivaci jen kariérní cíle, pak se za něčím honí, aniž by věděl, jak se k výsledku postavit. Možná nejlepší jsou takoví šéfové, kteří se funkce trochu bojí, kteří si třeba ani původně nemysleli, že by na vedení měli. Zároveň by se lidé ve vedoucích pozicích neměli bát obklopit schopnými lidmi. Bohužel stále se najdou takoví manažeři, kteří si užívají roli jednookého krále mezi slepými. Ale i takovým lidem může manažerský kouč pomoci. Vždy se hlavně snažíme pomoci lepší komunikaci. Třeba v případě zmiňovaných hodnocení naučit lidi, aby hodnotili i pozitivně, občas se tu totiž dělá rovnítko mezi hodnocením a negativismem.
S negativismem souvisí několik posledních let i krize. Jak se odrazila na vaší branži? My sami jsme ji výrazně nepocítili, ani uvnitř firem našich klientů. Ano, člověk se poslední dobou na vydělanou korunu napracuje více, ale to je v důsledku dobře. Díky krizi je v módě být smutný, a pokud se ta atmosféra vžije do praxe, ničí to i podnikání. Odrazilo se to třeba na českém bankovním sektoru, který je jinak zdravý. Předpokladem pro to, jak krizí úspěšně projít, je vydržet ten nátlak, investovat do rozvoje i lidí. Manažeři i zaměstnanci pak musejí najít rovnováhu mezi prací a osobním životem. Některé manažery musíme i učit, aby si uměli užít také osobní věci. Jinak jim hrozí vyhoření, nebo dokonce fyzické problémy.
Jak se dá posílit pozitivní stránka věci? Obecně jde o to naučit se třeba sdílet úspěch, zapojit do dění ve firmě všechny, aby nedocházelo k tomu v Česku oblíbenému dělení na my versus oni, protože to vede k problémům. Jako kouči zase pomáháme manažerům vlastní pozitivní stránky poznat a zapracovat na nedostatcích. Naše jednotlivé služby jako koučink, mentoring a další „produkty“ jako teambuilding a podobně asi trochu splývají, ale v podstatě jsme pro manažera něco jako sparing partner, který mu pomáhá dostat se na vrchol kondice a udržet se na ní. V podstatě z něj pak děláme kouče pro jeho kolegy a podřízené. Povedlo se nám to v jedné firmě, kde jsme byli při představení nového produktu. Ten šéf mi pak říkal, jaký je to neskutečný pocit, a bylo to tím, že ten úspěch mohl sdílet se všemi zaměstnanci, protože se nám podařilo odstranit bariéry mezi lidmi a v hierarchii. Sdílený úspěch je prostě silnější a je to daleko lepší, než když můžete gratulovat akorát tak sám sobě.
