ČSA není laboratoř nebo zkušebna

Nemůžete zkoušet a pak se radit a zase zkoušet. Nejsme ve škole, jsme v reálném životě

Radomír Lašák v lednu 2006 usedl do křesla prezidenta společnosti nacházející se v krajně svízelné situaci. „Problémem je, že ČSA spotřebují měsíčně o 100 milionů korun víc než vydělají na svém klíčovém byznysu. A to zhruba poslední dva roky,“ komentuje hlavní obtíž společnosti Lašák, „druhým problémem je, že lékem na to měla být transformace v roce 2005, a ta se prostě hrubě nepovedla.“

EURO: Po pár týdnech ve funkci jste rozhodl zrušit původní Strategii 2005–2015 a předložil jste nový plán Turnaround 2006–2008. Zatímco předchozí strategie počítala se ziskem skoro 600 milionů korun, vy jste pro letošní rok naplánoval ztrátu 500 milionů. Platí ta čísla? LAŠÁK: Strategii 2005–2015 jsme ukončili proto, že čísla prostě nevycházela. Už v době schválení (loni v červnu) činil rozdíl mezi realitou a plánem miliardu korun. Pravda je, že s čísly byla ČSA na štíru. Vzhledem ke kvalitě ekonomického vedení a nekompatibilním IT systémům bylo čísla lehké „doplnit“. Jednotlivá oddělení vykazovala příslušný zisk dle plánu a ve výsledku byly ČSA ve ztrátě. Kontrola prakticky nulová. Když jsme například provedli vnitřní audit cateringu, byli jsme překvapeni, jak to jde vypočítat na korunu přesně. Zpětně. Díky kolegům na financích, obchodu a IT už dnes máme čísla pod kontrolou, dáváme dohromady systémy, aby spolu komunikovaly a nastavujeme standardní reporty a kontrolu.
Pokud jde o hospodářský výsledek roku 2006, trvám na tom, že je splnitelný, a připomínám, že jsem o něm mluvil jako o jednom z nejambicióznějších projektů a plánů mého profesionálního života. V tom jsem se nespletl. Otazník může být u skokového navýšení výnosů v roce 2008. To souvisí s rozhodnutím o dálkové flotile, které jsme připraveni udělat do konce roku. Důležitější než celkový hospodářský výsledek ČSA je dnes pro mne jiná kategorie, a to cash flow, hotové peníze.

EURO: Spustil jste několik programů, asi mediálně nejznámější je OK Dohoda, na jehož základě odešlo jen zhruba 150 lidí navzdory původně avizovaným deseti až dvaceti procentům. Byl to neúspěch? LAŠÁK: Vůbec ne. Použili jsme moderní a transparentní způsob pro dobrovolný odchod zaměstnanců. Nabídli jsme jim dohodu a vypořádání. Nešlo o žádný zlatý padák, přidali jsme nejvýše dva platy proti kolektivním smlouvám. A trvám na tom, že to bylo výhodné pro obě strany. Férový a klidný rozchod. Myslel jsem si, že se přihlásí víc lidí, zejména z administrativy. Personální ředitel měl lepší odhad. Odešla pětina manažerů, snížili jsme organizaci o jeden stupeň řízení, k tomu počty manažerských aut a podobně. K tomu připočítejte seškrtání neobsazených – vesměs kancelářských - pozic, stop stav při přijímání nových zaměstnanců, další odchody zaměstnanců, přirozenou profesní a sezonní fluktuaci a nakonec divestice. A teprve na konci můžete sečíst a podtrhnout a vyjde vám oněch deset až dvacet procent. Vše za dodržení pravidel bezpečného provozu a zachování kvality pro zákazníky.

EURO: Budete dál propouštět? LAŠÁK: Výkonnost firmy budeme pod tlakem ostatních trhů ždímat do nekonečna. Nechtějte po mně, kolik lidí v horizontu dvou let opustí společnost, záleží to na obou stranách výsledovky. Když se nám podaří otočit firmu ve výnosech, tak se může v optimistickém scénáři stát i to, že v roce 2008 budeme zvyšovat přepravní kapacitu (určitě ne skokovým způsobem), porosteme a budeme potřebovat lidí víc.

EURO: Když se na firmu podíváme detailně, zdaleka nejvíce lidí není v obchodě, ale v zázemí. Technické složky, pozemní provoz, letový úsek – to je více než tři a půl tisíce zaměstnanců. Není třeba hledat rezervy také tam? LAŠÁK: Mluvíte o dvou zcela rozdílných věcech. Pokud jde o letový úsek, počet lidí je čistě jednoduchý matematický vzorec daný předpisy, kapacitou flotily a letovým řádem. V letadle musí letět dva piloti a minimální počet cabin-crew. Můžeme se bavit o tom, že na některých linkách bude méně letušek či stewardů než nyní, ale pak se bavme i o tom, že na jiných zase víc. To už nesouvisí s předpisy, ale se segmentací trhu. Na některých linkách máme víc cestujících v business class. Zde není moc velký prostor pro úspory. Jiný příběh je 170 lidí v servisním týmu letového úseku a ten bezesporu zefektivníme. Pak máme pozemní a technický provoz a tam stále vidím potenciál na snížení počtu kmenových zaměstnanců.
Ale já nechci šetřit jen na lidech. Mnohem důležitější je, že jsme nastartovali zásadní restrukturalizaci obchodu, že jsme začali firmu řídit přes čísla a že ta čísla jsou korektní. Na těch výjimečně dobrých obchodních zastoupeních už to začíná být vidět. Je jich ale málo. Najmeme nové lidi, dáme jim do ruky správné nástroje a budeme je hodnotit podle výkonu.

EURO: Jak moc ČSA spoléhají na investici ve výši dvou miliard korun od hlavního akcionáře, tedy od státu? Jak moc je důležitá? LAŠÁK: Jdeme si pro kapitál, ne pro pomoc. I soukromý vlastník investuje do svého byznysu, rozvíjí ho. V opačném případě krachuje. Cesta úvěrů a půjček je možná, ale drahá. Když navyšuje kapitál, investuje soukromý vlastník do svého byznysu, pak je všechno v pořádku a vlastník je chválen, že se stará o svůj podnik. Když totéž udělá stát – ze stejného důvodu –, pak je to státní pomoc monopolu? To není fér.
I stát je vlastník a nemůže jen čekat na dividendy, musí svůj byznys také rozvíjet, aby z něho v budoucnu něco měl. Takže tvrdím, že jít pro kapitál je legitimní cesta. Navíc cesta, jak vyřešit cash flow v kritickém období – řekněme - následujících tří let.
Flotila je poskládaná, nová letadla jsou na cestě a navíc musíme splácet ta, která nám za tři čtyři roky spadnou do majetku. Můžu odmítnout nová letadla. Neudělám to, je to ekonomický a provozní nesmysl, nejdražší řešení. Ztratíme už vyplacené zálohy na letadla a navíc kredit. Navýšení základního jmění je nejtransparentnější cesta, a když se na to podívám přes reálnou ekonomiku firmy a prizmatem mezinárodních standardů, je to transakce, kterou by každý normální vlastník udělal. Tvrdím, že se měla řešit, když se vlastníci rozhodli skokově navýšit počet letadel a kapacitu flotily o 60 procent v průběhu let 2004 a 2005. Protože spoléhat na to, že utáhnu dalších sedmnáct letadel v dluhové službě a že je naplním, aniž bych změnil obchod, je logický nesmysl.

EURO: Na navýšení není zrovna vhodná doba. Stát má jiné starosti. Co když to hlavní akcionář, tedy stát, neudělá? Co to bude znamenat? LAŠÁK: Bude to znamenat, že si budeme muset pomoci sami. Najdeme jiné standardní instrumenty, jak pokrýt kritické období z hlediska cash flow a budeme akcelerovat divestice. A přitom důsledně a co nejrychleji měnit obchodní část firmy. Bude to takový rychlý pochod na tenkém laně. Ale zvládneme to. Asi bychom se dostali pod polovinu základního jmění, ale pozor. To není bankrot. ČSA nejsou předlužené, nejsou v platební neschopnosti, své závazky hradíme. V žádném případě nenaplňujeme podmínky konkurzu. Kdo říká, že ČSA jsou těsně před konkurzem, nemá pravdu. Valná hromada přijala jiné opatření ve smyslu obchodního zákoníku. Máme plán a realizujeme ho. Na druhé straně přiznejme, že kdyby se hospodaření vyvíjelo se stejně negativními trendy ještě další dva roky, pak by ČSA měly velký problém. Došly by peníze. Teď ale nikomu nedlužíme, splácíme včas, výplaty dáváme včas.

EURO: Kde je tedy problém? LAŠÁK: Problémem je, že ČSA spotřebují měsíčně o 100 milionů korun víc než vydělají na svém klíčovém byznysu. A to zhruba poslední dva roky. Druhým problémem je, že lékem na to měla být transformace v roce 2005, a ta se prostě hrubě nepovedla. A třetím problémem je, že si pořád mnoho lidí v ČSA neuvědomuje, že už to nejde dělat „jako posledních dvacet let“. Cena ropy se za posledních deset dvanáct let zvedla na trojnásobek, platy zaměstnanců totéž, průměrná cena letenky je skoro poloviční. Trh se změnil. Kdo chce obstát, musí se umět přizpůsobit.

EURO: Jste kritizováni, že si jako státní firma neumíte pomoci sami v tržních podmínkách, že navýšení by znamenalo faktické změkčení změn. LAŠÁK: Naopak! Navýšení kapitálu jde ruku v ruce s restrukturalizací. To není buď, anebo. Pro navýšení kapitálu, investici od akcionáře je úspěšná restrukturalizace a konsolidace firmy klíčová podmínka. Jinak nám akcionář nedá ani korunu. A já bych ani nechtěl, protože nechci investici projíst. Prodloužit život ČSA o rok, o dva, to mě nezajímá. Chci, aby to znovu byla úspěšná česká letecká společnost. Takže věc se má tak: Buď budeme úspěšně restrukturalizovat a pak bude akcionář investovat, nebo ne.

EURO: Předseda Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže Martin Pecina na posledním Euro Business Breakfastu koncem září prohlásil, že vládní pomoc ČSA by v Bruselu narazila. Nešlo by o státní podporu? LAŠÁK: Ale my přece neprosíme stát o pomoc. Navrhujeme akcionářům ČSA investici jako jednu z variant řešení.

EURO: Co privatizace? Je lékem na problémy ČSA? LAŠÁK: Privatizace sama o sobě lékem není. Záleží na novém vlastníkovi. Jsem přesvědčen, že by dělal podobné změny (a možná by se méně ohlížel), takže tím, že je uděláme, určitě nic nezkazíme, ba naopak.

EURO: Věnujme se dalšímu kroku ČSA na cestě k ziskům. Odprodej vedlejších obchodních aktivit. Nakonec jste se rozhodli nabídnout k prodeji jen catering a část terminál cargo, nákladní přepravu a duty free si necháte. LAŠÁK: Udělali jsme rozbor všech potenciálních divestic. Pragmaticky jsme rozhodli, že ponechat duty free v ČSA je výhodné a správné. Má potenciál, který umíme vytěžit, a umíme to docela rychle. Nákladní přeprava – to je nevytížená kapacita našich letadel a vzhledem k tomu, že přednost mají lidé, těžko se volný prostor specifikuje a ještě hůř prodává. Terminál cargo je jiný příběh. Máme skvělý terminál na skvělém místě a neumíme jeho potenciál využít víc než na současných zhruba 30 či 40 procent. Neposkytujeme další logistické služby, nejsme schopni využít kapacitu. Dává proto velký smysl nabídnout terminál tomu, kdo ten byznys umí dělat, a spojit ho i s další logistickou kapacitou.
Catering, to je spíš otázka řízení a koncentrace na náš klíčový byznys. Je to skvělý byznys, jen teď nemáme kapacitu časovou, lidskou ani finanční. Navíc myslím, že tam je snadný potenciál úspor v provozu pro někoho s know-how. To je stejné, jako mít vlastní hospodu a být v ní denně, nebo ji z dálky řídit. Ten rozdíl známe všichni.

EURO: Další klíčové téma ČSA: devět odborových organizací. Díky kolektivním smlouvám 2005 až 2007, mimochodem další závazek bývalého vedení Jaroslava Tvrdíka, mají nárok na zvýšení mezd a náhrad v hodnotě 400 milionů korun od 1. ledna 2007. LAŠÁK: A přidejte ještě 400 milionů od 1. ledna letošního roku a podobnou sumu v loňském roce. Za tři roky to na výplatách dělá přes jednu miliardu. Navíc v době, kdy klesají ceny letenek a roste cena paliva. Kalkulace nám říkají, že ideální scénář je nenavyšovat, a to minimálně tři roky. Ale chápu, že musím přijít s kompromisem, musí to být vyvážené tak, abychom měli co nabídnout.

EURO: V lednu 2006 jste se stal prezidentem ČSA, od února mluvíte o změně, v březnu jste přišel s programem Turnaround, v dubnu jste seznámil s reálnou situací firmy a s novým plánem zaměstnance. Jak jste spokojen s tím, co se od té doby událo? LAŠÁK: V květnu jsme připravili novou OK Strategii 2006–2008 a v červnu ji schválil vlastník. V červenci jsme připravili program OK Dohoda a v srpnu jsme překlopili OK Strategii do prováděcího plánu OK Kondice. A od září máme OK představenstvo. Vše za plného provozu, tvrdého šetření nákladů a postupných změn v obchodu a podobně. Nikdy nejsem spokojen. Změna je před námi, ne za námi. Myslet si, že se stačí potkat s padesáti manažery a o měsíc později se zaměstnanci a ČSA se změní, je chyba. Nestačí jen slova a hezké grafy od poradců, musí se pracovat. Skoro dva roky firma padala dolů, stejně a možná déle bude trvat cesta vzhůru. Část lidí vysílá pozitivní signály, začíná změny uskutečňovat, část se chová a pracuje stejně, a neříkám, že špatně, a část to nezvládne. U nich chybí vůle, schopnosti, elán. Je otázkou času, kdy se promixuje management zevnitř a zvenčí a začnou reálně fungovat jiné vzorce chování.

EURO: Je to hendikep, že se vám podařilo tým složit až za osm měsíců? LAŠÁK: Určitě ano, v ideálním případě bych nastoupil s celým týmem do firmy první den. Dal jsem přednost kvalitě a ověřené výkonnosti před experimenty. Zkoušení už ČSA zažily hodně. Já už nechci zkoušet, prostě chci věci uskutečňovat stejně jako v komerčním světě.

EURO: Tým vrcholového managementu přišel o půl roku později, znamená to posun celého programu Turnaround a plnění cílů Strategie o půl roku? LAŠÁK: Jisté zpoždění tu je, ale ne půl roku. Řada lidí, která nastoupila v září, přišla už dostatečně zorientovaná v problematice. Ve srovnání s nimi jsem já měl minimální přísun informací, aspoň těch reálných.

EURO: Zahájil jste programem Turnaround – Výnosy 2006, který identifikoval více než 300 změn, které by přinesly rychlé i dlouhodobé výsledky. Jak jste s ním spokojen? LAŠÁK: Nikdy nebudu spokojený, pokud firma nebude v černých číslech. Program měl určitě smysl, přinejmenším se identifikovaly stovky změn, které mají reálný dopad na příjmy. Navíc to ČSA zvládly téměř bez poradců, což byla do té doby věc nevídaná. Tím, že jsme se na všechno ptali poradců, ztratili postupně sebevědomí a schopnost správně rozhodovat i lidé, kteří jsou velmi kvalitní. To se změnilo a oni zase začali řídit své týmy. Dnes už program přechází do každodenního byznysu a bude ho dál řídit a implementovat management.

EURO: Co s programem bude? LAŠÁK: Přestaneme ho sledovat jako něco mimořádného, přirozeně přejde do běžného výkonu exekuce v obchodních složkách.

EURO: Prohlásil jste, že transformace ČSA v roce 2005 se nepovedla. Transformace, kterou management před vámi rozjel a prezentoval, 7 projektů a 7 cílů, si stanovila firma na jaře roku 2005… LAŠÁK: …a povedlo se dodržet jeden cíl a žádný projekt. Transformace v roce 2005 se nepovedla, a to je fakt, který mohu dokumentovat na reálných číslech. Vytrhnout lidi z běžné práce, zpřetrhat všechny vazby, aniž by byly hotové a implementované nové procesy, je chyba. ČSA není laboratoř nebo učebna. Nemůžete zkoušet a pak se radit a zase zkoušet. Nejsme ve škole, jsme v reálném životě s reálnou odpovědností. Bylo velmi naivní si myslet, že projektové řízení spasí tuto firmu.

EURO: Znamená to, že ty projekty byly všechny špatně? Jedním z projektů Transformace 2005 byl centrální nákup, který měl v roce 2006 generovat přínos ve výši přes 200 milionů korun. LAŠÁK: To je jinak. Existovala myšlenka centrálního nákupu a teoreticky dobře napsaný projekt. Jenže firma tu myšlenku švejkovala a centrálně se řídilo jenom dvacet procent nakupovaných položek. Není umění s poradci vymyslet, jak je to správně, ale to nestačí. Musíte umět ty změny provést a provést je tvrdě, rychle a dobře.

EURO: Tak tedy další výrazný projekt, takzvaný revenue-management. Od něj se očekávalo také mnoho (tentokrát výnosy) a už vloni přinesl firmě plus 100 milionů. Optimistické varianty však mluvily o jedné miliardě korun. LAŠÁK: Opět: správný projekt, naivní představa o jeho všemocnosti. To, že se - zjednodušeně řečeno – prodávají letenky efektivněji, a to na bázi historických dat a nějaké optimalizační funkce, to je jednoznačně dobře. Skutečný management firmy ale nefunguje tak, že otočím knoflíkem, zapnu software a do výsledovky začne najednou přitékat víc peněz. K tomu musíte dodat byznysmodel, umět řídit obchodní sít, motivovat obchodní zástupce. Prostě umět ta data využívat pro efektivní prodej. Navíc implementace proběhla v květnu 2006 a data se nakupují v těchto dnech. Použitelné pro letový řád na léto 2007. Obchodníci ho samozřejmě začnou používat okamžitě.

EURO: Nedávno jste představili ve firmě zcela nový program OK 100, každý měsíc o 100 milionů víc. Co to konkrétně znamená? LAŠÁK: To není projekt, to je cíl, základní princip přežití. To je něco, co musíme dokázat, jinak nemáme důvod existovat. OK Strategie převedená na peníze. Druhý rok proděláváme v našem core-byznysu skoro 100 milionů měsíčně. Je to hodně peněz. A nepůjde to ze dne na den. Proto říkáme, první rok plus 50 milionů měsíčně a druhý rok dalších padesát.
Zjednodušeně řečeno to například znamená zvýšit SLF (seat load factor, tedy vytíženost letadel – pozn. red.) o zhruba tři až čtyři procenta, a přitom nejít dolů s cenou. Anebo že každý den musí každý zaměstnanec ušetřit nebo vydělat firmě o tisíc korun navíc. Na konci každého měsíce musí prostě zbýt ve firemní peněžence víc o 100 milionů korun. Ne účetními operacemi, ne odloženými splátkami a změnami v leasingu. Část dostanu tak, že budu generovat vyšší výnosy, a druhou část můžu generovat na straně nákladů, protože pořád je potenciál k úsporám.

EURO: Jaké konkrétní kroky připravujete? LAŠÁK: Musíme se koncentrovat na to, co je opravdu důležité, co generuje potenciál ve výnosech či nákladech větších než 1 milion korun měsíčně v přírůstku čistého cash flow. Vnitřní nákladové projekty a výnosy, ať už přímo ovlivnitelné ČSA nebo ty, které záleží na spolupráci se společnostmi Letiště Praha nebo Řízením letového provozu.

EURO: Naposled byla ta debata jednostranně otevřena i záhy ukončena. Nedopustíte se stejné chyby? LAŠÁK: Připadá mi neadekvátní na českém trhu řešit tyhle věci prostřednictvím soudů a dalších institucí. Nejsem příznivcem siláckých diskusí přes média. Věřím, že na bázi věcných argumentů, které budou výhodné pro obě strany, se dohodneme.

EURO: Stále v těchto podmínkách uvažujete o investicích do charterové přepravy nebo letadel pro dálkovou flotilu? LAŠÁK: Pokud jde o chartery, to je o ochotě udělat změnu za rozumných podmínek. Jsme v kontaktu s majiteli a řešíme víc priorit. Nejsme v kondici, kdy bychom jednoduše dokázali koupit Travel Service. Na druhou stranu ani v kondici, kdy bychom stále chtěli bojovat o malý český trh. Současná situace nám nevyhovuje. Vydělává na ní celý řetězec cestovního ruchu kromě leteckého dopravce. Pokud jde o dálkovou flotilu, čísla provozování dálkových linek do New Yorku a Toronta nevypadají moc optimisticky. Nejdřív musíme začít aktivně řídit obchod a současně stlačit co možná nejníže režii firmy a pak začít počítat znovu.

EURO: Byl jste někdy v situaci, kdy jsi řešil tolik věcí najednou s tak otevřeným koncem? LAŠÁK: Srovnávat to nelze. Jednoduché řešení neexistuje. Neřešíme jednu věc, ale mnoho najednou, proto mluvíme o dvou až třech letech a proto potřebujeme čas, který si „kupujeme“. Důležité je, že víme jak na to.

EURO: Vy víte, jak na to, ale to říkal i bývalý management ČSA, a jak to dopadlo. LAŠÁK: Spravedlnost v byznysu funguje. Management je hodnocen čísly. Můžete se vymluvit na mimořádnou tržní situaci, může se zastírat vnějšími okolnostmi, ale v tom prostředí se pohybují všichni. Nakonec rozhodují čísla. Stále tvrdím, že každá firma je tak dobrá, jak schopný a silný je její management. V našem týmu jsou lidé, kteří už ve světě obchodu prokazatelně výsledků dosáhli, a proto mu věřím.

CV
RADOMÍR LAŠÁK (40) vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze a získal titul MBA na Prague International Business School. Od roku 1991 působil v různých obchodních a manažerských pozicích v Komerční bance, od roku 1999 jako ředitel Divize Investičního bankovnictví a o rok později jako náměstek generálního ředitele a člen představenstva zodpovědný za obchodní síť a prodej. Byl také členem týmu, který banku připravoval na privatizaci. V letech 2002-2004 byl generálním ředitelem eBanky, odkud přestoupil do skupiny ČEZ do pozice člena představenstva odpovědného za správu skupiny. V lednu letošního roku nahradil Jaroslava Tvrdíka v pozicích prezidenta a předsedy představenstva ČSA. Radomír Lašák je ženatý a má dva syny. Mezi jeho záliby patří především cestování a sport - v letech 1986 až 1988 byl členem prvoligového volejbalového týmu.