Orwellova dystopická vize Velkého bratra je dětskou hrou v porovnání s tím, co chystají korporace a jejich oddělení lidských zdrojů
Všechno je v kádrech, říkával kdysi Josif Vissarionovič Džugašvili, když vrtěl hlavou nad tím, jak čerstvě kolektivizovaná sovětská ekonomika začala nést první ovoce v podobě rozsáhlých hladomorů. Jeho řešení problematiky lidských zdrojů bylo přímočaré: nahnat miliony lidí na otrocké práce. A skutečně, tenhle rudimentární postoj k HR pomohl úžasně rychle a levně postavit Bělomořskobaltský kanál.
Na složitější kousky už Stalinův vybroušený intelekt nestačil, jak se o tom proti své vůli přesvědčil jeho následovník Nikita Chruščov třeba v případě pěstování milované kukuřice. Na rozdíl od kukuřice však postřeh o významu kádrů padl na úrodnou půdu a je hitem ještě o několik desítek let později.
Fotbal udává směr Kádrová oddělení, dnešním slovníkem divize lidských zdrojů (HR čili human resources), prošla od těch dob barvitým vývojem. Namísto rodinného původu a politického profilu se naučila sledovat vysvědčení pracovníků, délku dosavadní zaměstnanecké historie a výkony při pohovorech. A uvědomila si, že musejí být podstatně preciznější. Jenže to pořád není nic proti tomu, co se „ejčáři“ velmi rychle učí teď, když mají na dosah téměř nekonečnou digitální zásobárnu osobních údajů setříděných tak, aby o každém zaměstnanci vypovídaly skutečně ledacos.
Oblast HR dohání ztrátu, kterou jí uštědřil technologický pokrok takřka na všech frontách.
Před sto lety chodil Henry Ford po fabrice se stopkami v ruce a sledoval, kde by se na každém výrobním úseku dalo vyrábět auta lépe. Dnes by sotva stíhal počítat těch tři sta tisíc vozů, které průměrná továrna vyprodukuje za jeden rok. Výroba technologicky poskočila kupředu, ale v oblasti najímání nových zaměstnanců jsme od dob Fordových pokročili jen maličko.
Výstižné srovnání poskytuje trh zdánlivě absurdní, totiž trh s nejlepšími fotbalisty planety. Špičkový fotbalový trenér má oproti běžnému podnikateli při výběru kvalitních „zaměstnanců“ několik obrovských výhod: výkony hráčů jsou snadno měřitelné a sledovatelné; pohybuje se v soustavě téměř
» neměnných pravidel, což by mělo zvyšovat jeho prediktivní schopnosti při hodnocení potenciálních hráčských posil; a konečně, často má takový manažer na HR k dispozici více peněz, než by jej jeho ekonomické výsledky opravňovaly ve kterémkoli standardním odvětví. A přesto fotbalové kluby zhusta vyhazují obrovské peníze za hráče, kteří nedokážou naplnit očekávání.
Jedním z důvodů je intuitivní přístup k HR – zhruba ten, jímž bylo zvykem postupovat v době Fordově. Změnit se to před lety rozhodl Francouz Arsene Wenger, vzděláním ekonom a od roku 1996 manažer londýnského klubu Arsenal. Ten vymyslel digitalizovaný systém sběru kvanta informací o hráčích (například „kolik procent úspěšných přihrávek provede XY v útočné polovině hřiště levou nohou“ a podobně). Když pak potřeboval hráče určitého typu, požadavek zadal do systému a ten mu vyhodil potřebná jména. Vtip spočíval v tom, že Wenger tímto způsobem získával fotbalisty potřebných kvalit za podstatně méně peněz, než kolik by musel vynaložit, kdyby šel po etablovaných hráčích, kteří byli právě „v módě“.
Výsledky byly impozantní: Wengerův klub získal na přelomu tisíciletí převahu nad oponenty. Přestože v dalších letech Arsenal pracoval s rozpočtem omezeným na polovinu až pětinu možností nejvážnějších konkurentů, udržel se v absolutní špičce stran sportovních výsledků. A navíc jako jediný fotbalový klub široko daleko operoval každoročně v černých číslech. To je efektivita, kterou Arsenalu mohla nejedna velká firma závidět, a ostatní kluby záhy Wengerův přístup ke sběru dat převzaly. (S vědeckým přístupem k výběru sportovců v týmových disciplínách ve skutečnosti poprvé přišli američtí baseballisté, ale pište v Česku o sportu, v němž nepadají góly.) Správný počet úsměvů Jestliže korporátní svět v oblasti HR zaspal dobu, současný trend mluví o obrovské snaze z gruntu tento handicap napravit. Na pomoc přichází digitalizace všech možných i nemožných údajů. Lidé, kteří se zabývají myšlenkou „internetu věcí“, tedy propojení dat pocházejících z co největšího množství zdrojů, jsou ochotni tvrdit, že 98 procent veškeré pozemské skutečnosti je digitálně zaznamenáno již dnes. Někomu může takové tvrzení připadat nestoudně nadnesené (jak se digitálně zachytí úžasnost toho nadoblačného děvčete odnaproti z kavárny Liberál, což?), ale o přesné číselné vyjádření stupně digitalizace naší existence tomuto textu zase tolik nejde.
Pravdou zůstává, že elektronická stopa, kterou po sobě drtivá většina lidí zanechává, o nás vypovídá mnoho. A dnešní kádrová oddělení nechtějí cenná data nechat ležet ladem. Zatímco v devadesátých letech se rozvinula živá diskuse o tom, jestli má zaměstnavatel právo číst elektronickou poštu svých zaměstnanců, dnes už se pracovníků nikdo neptá. Nejde však jenom o to, jestli v e-mailu vyzrazujete kamarádům firemní tajemství nebo pomlouváte šéfa. Způsob vaší e-mailové komunikace vyhodnocují odborníci a sestavují podle toho váš profil – samozřejmě bez vašeho vědomí. Co se s takovým profilem potom děje, jestli zůstává majetkem firmy, nebo jestli jej firma komerčně využívá a poskytuje někomu dalšímu, to je druhá věc.
Elektronickou poštou to navíc pochopitelně nekončí. Agentura Bloomberg například zaznamenává u všech svých zaměstnanců za účelem řečených analýz každý úder do klávesnice.
Kasino Harrah’s v Las Vegas zase sleduje počet úsměvů, jež návštěvníkům rozdají jeho krupiéři a obsluhující personál. Proč? Inu, analytici kasina dokázali kvantifikovat dopad úsměvů na spokojenost zákazníků.
A to je pořád jen začátek.
Okouzleni čísly „Analýza HR bude mít za několik let pro ekonomiku větší význam než algoritmy, které dnes řídí obchodování na Wall Streetu,“ řekl přednedávnem americkému měsíčníku The Atlantic Erik Brynjolfsson, profesor na Sloane School of Management při Massachusetts Institute of Technology, jenž se těmito otázkami zabývá. „V posledních letech se zmnohonásobil počet informací, které po sobě lidé zanechávají. Ty petabyty, exabyty a zettabyty dat lze analyzovat s neuvěřitelnými důsledky,“ dodal.
Novináři Atlantiku to vyzkoušeli ve své vlastní firmě. Nechali do Brynjolfssonova programu zadat, že časopis shání programátora. Profesor naládoval program daty, upravil podle požadavku zadavatele tu ten, tu onen parametr a vypadla mu desítka vhodných programátorů. Jediným zdrojem jeho dat bylo přitom internetové připojení. Ještě neuvěřitelnější ovšem je, že na základě sebraných informací umějí moderní oddělení HR vytvářet modely, podle nichž se později zaměstnavatel řídí, aniž by o uchazečích musel vůbec co dalšího vědět.
A v tuhle chvíli může přijít na řadu ona revoluce. Je jí jakýsi moderní ekvivalent Rorschachova testu: na první pohled nevinně vyhlížející videohra. Jmenuje se Wasabi Waiter a sestrojila ji malá firmička ze Silicon Valley s názvem Knack na objednávku pro HR nejmenované velké korporace. Zadání je jednoduché: jste číšník a máte donést to správné sushi tomu správnému zákazníkovi, přičemž se musíte prokousat stále složitější dopravní zácpou. Tým složený z neurologů, statistiků a kybernetiků hru poskládal údajně tak, abyste o sobě během dvaceti minut hraní prozradili, jak se chováte v časové tísni, jak umíte seřadit své priority, jak rychle se učíte z vlastních chyb, a dokonce jak vysoká je vaše sociální inteligence, vědecké označení schopnosti jednat s lidmi.
„Výsledky jsou až děsivě přesné,“ prohlašuje Hans Haringa, šéf zvláštního dvanáctičlenného týmu pro kreativní myšlení obří ropné firmy Royal Dutch Shell. Atlantiku řekl, že nechal hru Wasabi Waiter hrát sto lidí, z nichž po roční práci jeho tým vytipoval dvacet jako vhodné uchazeče na dané vysoké pozice ve firmě. Wasabi Waiter udělal totéž během jediného dne.
Obejmi Velkého bratra Je-li člověk na Facebooku či kdekoli jinde na internetu, kupuje-li něco kreditní kartou nebo jede-li v některých městech světa veřejnou dopravou, zanechává za sebou elektronickou stopu. Výsledek je jasný: pokud jste se nerozhodli žít jako poustevník, sběru dat o své osobě neuniknete. A buďte si jisti, že se o vás ví nejen více, než byste chtěli, nýbrž i více, než o sobě víte vy sami.
Kádrová oddělení však nebudou mít při dohánění zameškaného času lehkou práci, pokud nevyužijí pomůcek, jako je Wasabi Waiter. Sběr dat o potenciálních zaměstnancích je pracný a mnohdy naráží na ochranu soukromí. Protože v různých koutech světa funguje vztah k osobním údajům různě, pro nadnárodní firmy to může znamenat nezanedbatelná právní rizika. Megadigitalizace HR v budoucnu patrně umožní výrazně lepší distribuci vhodných zaměstnanců správným zaměstnavatelům, což napomůže racionálnějšímu využití společenských zdrojů i větší produktivitě práce. Naučíme se však skutečně milovat Velkého bratra, jak to George Orwell (zcela nedigitálně) předpovídal?
Předpovědi zatím moc nejdou
Kolik procent sledovaných firem je schopno dosáhnout na určitou úroveň analytické činnosti týkající se zaměstnanců? Zdroj: Josh Bersin, Deloitte, pro Forbes
30 % Proaktivní reporting
Využívá vícerozměrných analýz, vhodný ke tvorbě benchmarkingu
10 % Strategická analýza
Segmentace dat, statistická analýza, vývoj „lidských modelů“
56 % Reaktivní reporting
Ad hoc, data jsou izolovaná, obtížně analyzovatelná
4 % Prediktivní analýza
Vytváří prediktivní modely Lidé, kteří se zabývají „internetem věcí“, tvrdí, že 98 procent veškeré pozemské skutečnosti je digitálně zaznamenáno již teď.
O autorovi| Daniel Deyl • deyl@mf.cz
