Českou republiku čeká významný posun v obchodních sítích
Během dvaceti let se český trh vyvinul z nezralého v konkurenčně saturovaný. V devadesátých letech postupně přicházeli zahraniční investoři a zaplnili konkurenční trh. Konkurence však vždy nebyla korektní, a proto se v roce 1998 finanční trh hroutil pod tíhou nesplacených a nezajištěných úvěrů. Na rozdíl od dnešní krize si Česká republika tehdy mohla dovolit nepopulární opatření, která ozdravila finanční odvětví. Díky jim všechny velké finanční instituce zvládly nastupující krizi v roce 2008 nad očekávání dobře, přestože mnoho mateřských společností odčerpalo značné prostředky na vlastní záchranu.
Ztráta přehledu
V roce 2000 již byly na trhu konsolidované a silné finanční instituce. Retailový trh v tomto období projevoval první známky nasycení. Poptávka po bankovních produktech však stále rostla. Finanční instituce se domnívaly, že k udržení růstu jim stačí starat se za prvé o marketing – výdaje na reklamy finančních produktů neuvěřitelně narostly. Za druhé o internetové bankovnictví, protože banky navýšením poplatků na pobočkách začaly odrazovat klienty. A za třetí o extenzivní růst počtu distribučních kanálů. Banky však ztratily přehled, který kanál je ještě efektivní. A některé začaly záviset na externích makléřích, kteří prodávali 60 až 70 procent hypoték a spotřebitelských úvěrů.
Navzdory tomu již v roce 2001 vznikl první franšízový projekt – fúze obchodní retailové sítě dvou pojišťoven. Jejich řízení se však natolik lišila, že bylo třeba vytvořit nová pravidla a převést je do jedné sítě. Za spolupráce s vrcholnými manažery pak vznikl nový obchodní model. Výsledkem byly kromě jiného následující změny.
Změny
První změnou bylo vyvedení obchodní sítě na externí živnostenskou úroveň. Druhou vznik nového systému provizí a superprovizí pro obchodníky a manažery, který zohledňoval jednotlivé úrovně a konkuroval makléřským firmám. Třetí změnou bylo snížení počtu regionálních ředitelů z patnácti na sedm a obchodních manažerů ze 120 na padesát.
Pojišťovna se znovu nadechla. Výkon deseti obchodních manažerů však oproti ostatním výrazně rostl. Stěžovali si na byrokracii a vysokou centralizaci řízení. Proto vznikl ojedinělý projekt, který by se dnes mohl nazvat franšízou. Nazýval se „free agent“ a umožňoval nejlepším obchodním manažerům větší samostatnost. Současně je však mnohem více svazovaly smluvní podmínky. Po roce fungování franšízy se její podíl na předepsaném pojistném zvýšil o dalších deset procent. Průměrný výkon franšízové pobočky oproti běžné byl dvojnásobný až čtyřnásobný. Dnes je franšízová síť vysoce produktivní a zajišťuje okolo 40 procent předepsaného pojistného.
Společný branding
Tento projekt byl nadčasový. Finanční instituce svíraly dvě protichůdné tendence – jak co nejvíce zobchodovat a zároveň uživit drahou konzervativní agenturní síť. Na konci roku 2008 si mnoho bank uvědomilo, že situace je neudržitelná. Pro většinu z nich sice byla franšíza ještě v roce 2007 nepřijatelná, ale na roku konci příštího a během následujícího ji začaly provádět nebo o ní diskutovat. Největší překážkou pro přijetí franšízy ve finančním retailu je nepochopení zásadního rozdílu mezi bankovním, finančním poradcem a franšízovou pobočkou.
Základním posláním finančního poradce je ryzí prodej, provize a krátkodobý úspěch. Základ franšízy tvoří růst hodnoty a dlouhodobý vztah. Franšízový model dokáže vyřešit mnoho vnitřních konfliktů finanční instituce – výrazně snížit náklady na řízení a zvýšit kvalitu obsluhy, franšízant si mnohem víc cení a váží svých klientů – a urychlit personální výměnu unavených a demotivovaných pracovníků.
ČR čeká významný posun v retailových obchodních sítích. Budování franšíz urychlí už dnes patrné rozdělení finančního světa na „product factory“ a obchod. V blízké budoucnosti může být samozřejmý společný branding různých společností. Těch, které připravují dobré produkty a prodávají je prostřednictvím profesionální franšízových sítí, jež má několik firem společně.
