Společnost ArcelorMittal Ostrava získala nové zakázky a zvýšila využití výrobních kapacit ze zhruba 35 procent na více než 60 procent. „Krize však ještě nekončí,“ varuje generální ředitel a předseda představenstva Augustine Kochuparampil.
Autor: Jakub Hněvkovský
Na kolik procent kapacity nyní jedou hutě ArcelorMittalu? Je to stále jen asi 35 procent?
Od třetího čtvrtletí vidíme na trhu zlepšení. S radostí tedy mohu sdělit, že kapacitu již využíváme z 60 až 65 procent. Krize, která začala ve čtvrtém čtvrtletí roku 2008, byla bezprecedentní a nevyhnula se nikomu. I pro mne byla její hloubka překvapením, přestože se v ocelářství pohybuji již pětatřicet let. Nastoupil jsem zde v polovině června a čelil hrozbě, že budeme muset odstavit další vysokou pec. Okamžitě jsme začali situaci řešit, snažili jsme se dohodnout se zákazníky. Už v červenci se nám podařilo zajistit vyšší zakázkové krytí. Během srpna a září nastalo další zlepšení. Nyní využíváme plnou kapacitu dvou vysokých pecí, přičemž normální stav je, že běží tři. Nemohu však říci, že krize je už za námi. Vypadá to, že až do konce roku budou v provozu jen dvě vysoké pece.
Než spustíte další pec, bude ji třeba opravit. Pracuje se na tom?
Ano. Prioritně se zaměříme na opravu vysoké pece číslo tři. Na projektu jsme začali pracovat v okamžiku, kdy jsme ucítili oživení na trhu, a předpokládám, že rekonstrukce by mohla být poměrně brzy zahájena. Z hlediska logistiky však připadá v úvahu nejdříve listopad.
Odkud přišly nové zakázky?
Zlepšení jsme zaznamenali na všech tradičních trzích, a to včetně České republiky. Mohu zmínit jednoho odběratele v sousedství, ocelářskou společnost Evraz Vítkovice Steel, s níž jsme na začátku července uzavřeli vzájemně výhodnou smlouvu (dohodě předcházely vleklé spory o cenu tekutého železa - pozn. redakce). Dohodli jsme se na měsíčních dodávkách ve výši 40 až 45 tisíc tun. Tím pádem máme práci pro naše zaměstnance, ale je i práce pro oceláře z Evrazu. Doufám, že se stejně dohodneme i na čtvrté čtvrtletí.
Jaký bude celkový objem letošní produkce?
Začátek roku byl mimořádně obtížný. Ve třetím čtvrtletí se pohybujeme na úrovni 60 až 65 procent výrobní kapacity a předpokládáme, že takto to bude probíhat i ve čtvrtém čtvrtletí. Přestože se situace zlepšuje, za celý rok se dostaneme jen zhruba na 55 procent loňské výroby. To nám důrazně připomíná, že krize ještě neskončila.
Firma letos kvůli nedostatku zakázek žádala o státní příspěvek na mzdy pro 500 zaměstnanců, ale vláda její požadavek zamítla. Požádáte znovu?
Byli jsme v situaci, kdy jsme využívali jen 35 procent kapacity našich hutí. Počet zaměstnanců jsme však v prvním pololetí snížili jen o dvanáct procent. Byli jsme si vědomi, že tak hluboký pokles je dočasným jevem, a snažili jsme si lidi udržet. Chtěli jsme zachránit zaměstnanost, protože není vhodné pracovníky vyhazovat a pak zase nabírat. V prvním pololetí, kdy jsme vznesli požadavek, aby stát přispěl na mzdy těch zaměstnanců, kteří zůstávají doma a pobírají náhradu mzdy ve výši 70 procent, jsme nevěděli, jak se bude krize vyvíjet. Rád bych připomněl, že hutní společnosti v jiných evropských státech takovou podporu dostaly. A na skutečnost, že konkurenti požívají oproti nám některých výhod, jsme chtěli upozornit vládu České republiky. Nešlo nám ale jen o naše hutě, chtěli jsme na problém poukázat jménem celého průmyslu. Vláda náš požadavek zamítla, ale nyní, když s podobným námětem přišly odbory, je přijímán s pochopením. Takže nevím, v čem byl problém.
Kolik má společnost zaměstnanců?
Stejně jako ostatní hutní společnosti jsme letos museli přistoupit k restrukturalizaci. Počet zaměstnanců se u nás snížil zhruba o tisíc. Nyní zaměstnáváme jako skupina asi osm tisíc lidí. Z toho v ostravském závodu je to téměř 6500 a přistoupili jsme k programu, který jejich počet sníží ještě o 300. Pro manažera jde o jedno z nejtěžších rozhodnutí a chápu, že propuštění se ocitají v nepříjemné situaci. Ale žijeme ve velmi tvrdém prostředí, musíme být schopni konkurovat nejen středoevropským, ale i západoevropským společnostem, takže je důležité, abychom dosahovali vysoké produktivity. Z dlouhodobého hlediska je to jediný udržitelný způsob, jak přežít a fungovat. Snažili jsme se, aby ten proces bolel co nejméně. Podmínky, které nabízíme zaměstnancům při dobrovolném odchodu, jsou pravděpodobně nejlepší v České republice.
Loňský zisk činil asi 30 miliard korun, svým zahraničním sestrám však firma půjčila přibližně 25 miliard. Neohrožují velkorysé půjčky fungování ostravské firmy v době krize?
| AUGUSTINE KOCHUPARAMPIL (57) |
| Získal ekonomické a právnické vzdělání v Indii. Svou dráhu ve skupině ArcelorMittal zahájil v roce 1995 jako manažer kontrolingu v Mittal Steel Hamburk, kde byl o dva roky později jmenován finančním ředitelem. Ve funkci finančního ředitele Ispat Europe dohlížel na restrukturalizaci evropských závodů této skupiny. V roce 2003 převzal funkci finančního ředitele Mittal Steel Poland. V lednu 2007 byl jmenován generálním ředitelem ArcelorMittal Galati v Rumunsku. V letech 2004 až 2008 byl členem představenstva společnosti ArcelorMittal Ostrava, jejím generálním ředitelem se stal letos v červnu. |
Společnost ArcelorMittal Ostrava má díky naší opatrné politice velmi dobrou likviditu. Mnoho společností teď zažívá potíže s likviditou, a tak jsem velmi pyšný na to, jak si stojíme. Máme volné finance a zvažovali jsme, jak s nimi efektivně naložit. Po zvážení všech alternativ jsme shledali, že nejvýhodnější jsou podmínky, které nabízely společnosti v rámci nadnárodní skupiny. Analýzu možností jsme nedělali sami, připravili ji externí specialisté. Jde nám o to, aby investice byly zabezpečené a aby přinášely dobrý úrok. Veškeré investice, které proběhly, obě tyto podmínky splňovaly, což auditorské firmy potvrdily.
Valná hromada schválila, že firma dá do zástavy až čtvrtinu vlastních akcií. Objevily se úvahy, že je to pochybný krok. Nastane-li totiž důvod k uplatnění zástavního práva, zastavené akcie ztratí hodnotu. Nikdo si prý nekoupí menšinový podíl ve společnosti, z níž majoritní vlastník odčerpává peníze a nesplácí je.
U všech těchto transakcí vždy probíhá přísná analýza všech rizik. Snažíme se o co nejlepší zajištění. Minoritní akcionáři se opravdu nemusejí bát, protože vždy postupujeme s péčí řádného hospodáře.
Bude tady někdejší Nová huť stát i za pět let?
To je velmi dobrá otázka. Když se podíváme na bývalou Novou huť, nynější ArcelorMittal Ostrava, spatříme vynikající tým pracovníků a vedení. Společnost působí na rozvíjejícím se trhu, má dobré zařízení. Tak co více bychom potřebovali? Mohu říci, že máme firmu, která z hlediska nákladů patří k nejkonkurenceschopnějším. Domnívám se, že zdejší hutě budou mít i nadále skvělou pozici v rámci skupiny ArcelorMittal. Hodlám se podílet na růstu této firmy a osobně se o něj chci zasadit.
Loni firma ArcelorMittal Ostrava představila plán na zlepšení ekologických parametrů, zejména na odprášení takzvané aglomerace. Jak na tento záměr dolehla krize?
Projekty související s životním prostředí jsou pro nás mimořádně důležité. Přestože je krize, práce na projektech pokračují. Z hlediska ekologické legislativy budeme muset splnit dva základní požadavky na snížení prachu – první na začátku roku 2010 a druhý o dva roky později. Přestože jsme v důsledku krize o nějaký čas přišli, jsem si jist, že se nám podaří oba tyto limity splnit v zákonném termínu.
Z některých oblastí hutě zmizely, takže se nelze divit magistrátu Ostravy, že má obavy, které se zvyšují v souvislosti s vlekoucími se ekologickými problémy. Jednali s vámi o možnosti, že by se firma z Česka úplně stáhla?
Nikdy nás nenapadlo, že bychom odešli. Kategoricky říkáme, že tady hodláme podnikat. Nadále ujišťujeme město a celé okolí, že chceme a jsme schopni zajistit odprášení. Magistrát se tedy nemá čeho obávat.
Máte dobré vztahy s panem Lakšmí Mittalem, proto vám položím otázku, která se týká především majitele. Vaše mateřská skupina měla na základě dohody s českou vládou koupit zbylých 11 procent akcií, které dosud držel stát. Zaplatit měla do konce srpna, nakonec se však dohodl splátkový kalendář do roku 2015. Má o tento podíl vaše mateřská firma ještě opravdu zájem?
Bohužel nejsem schopen hovořit jménem majoritního akcionáře, ale víme, že koncem srpna zaplatil miliardu korun. Dohoda byla podepsána v době, kdy byla situace odlišná, nicméně majoritní akcionář plnil veškeré dohodnuté podmínky. To je také důvod, proč mohu s takovou jistotou tvrdit, že zde zůstaneme.
Váš předchůdce byl ve funkci jen asi rok. Proč tak rychlá změna?
Jsme součástí velké světové skupiny. Na manažerských místech dochází často z různých důvodů k obměnám. Můj předchůdce zde pracoval, ale jeho rodina stále žila v Polsku, což nemohlo trvat věčně. Druhým důvodem mohlo být, že i já hledal změnu a měl jsem již zkušenosti s prací pro tuto společnost. Chci ovšem zachovat kontinuitu a tuto firmu nadále rozvíjet.
Co bylo vašim hlavním cílem?
Když jsem nastoupil, krize vrcholila. Hned v prvních dnech jsem si uvědomil, že mou prioritou bude zamezit další odstavování výrobních zařízení. Jsem velmi rád, že se to podařilo. Teď jsme začali stanovovat záměry pro rok 2010. Máme skvělý podnik, máme pro něj strategii. Chceme, aby byl konkurenceschopný a vedl si úspěšně. Pracoval jsem již v devíti zemích a s tímto podnikem jsem se sžil nejrychleji. K tomu, aby nový manažer mohl efektivně firmu řídit, musí ho místní lidé napřed přijmout. Zde jsem o žádný čas nepřišel.
Budete se snažit o dohodu s minoritními akcionáři, zejména skupinou PPF, která nesouhlasí se způsobem hospodaření současného vedení vaší společnosti?
To je záležitost, která se týká spíše majoritního akcionáře. My jako vedení místní společnosti děláme to, co nám přísluší. Vedeme společnost jménem všech akcionářů a veškeré jejich dotazy zodpovídáme otevřeně a podrobně. Poslední valná hromada trvala šest hodin, abychom mohli reagovat na dotazy akcionářů a podávat jim vysvětlení.
A jak se vám tu jinak líbí?
Velmi se mi tu líbí. Nejde jen o práci, sžil jsem se i s místní komunitou. Mám pronajatý krásný dům a příjemné sousedy, ačkoli nemluvíme stejným jazykem. Věřím na úzkou spolupráci s okolím. Ani krize nám nezabránila přispívat na potřebné věci, například jsme okamžitě reagovali na povodně. Poskytli jsme peníze, služby, materiál a pracovníky na zmírnění škod. Okolním obcím jsme například věnovali čisticí vůz.
