Bez zásadních investic je Tatra schopna produkovat tři tisíce aut ročně, tvrdí šéf znovuzrozené kopřivnické automobilky
Přežije Tatra svoji smrt? Zatím to tak vypadá. Společnost Tatra Trucks, která se zrodila po dražbě z poloviny března, rozjela v kopřivnické továrně výrobu a již nyní má objednávky na víc nákladních aut, než se jí podařilo prodat loni. Automobilka vlastněná z 65 procent Jaroslavem Strnadem a ze 35 procent společností Promet Tools Reného Matery má v současnosti včetně dceřiných společností - jednou je slévárna a druhou kovárna - necelé dva tisíce zaměstnanců. Nejspíš jich pár do konce letošního roku propustí. Předseda představenstva firmy Petr Rusek je nicméně přesvědčen, že plánovaných 880 aut Tatra letos určitě zákazníkům dodá.
* Kdy se zrodil plán, že byste Tatru převzali?
Nejdříve jsme se zdálky dívali, co se s Tatrou děje. Někdy v únoru až březnu loňského roku jsme však začali dávat hlavy dohromady, protože tehdy už bylo podle prodejních výsledků evidentní, že jede z kopce a ten kopec končí v rybníce. A navíc jsme zjistili, že Tatra je poměrně hodně zadlužená u bank. Následně J&T Banka koupila pohledávky od Crédit Agricole a ČSOB a nabídla je nám. Takže jsme zvažovali, co to stojí a co to ještě bude stát. K tomu, aby se něco dalo do pořádku, jsou potřeba dvě základní věci: finanční zdroje a lidské zdroje. Když máte finanční zdroje a nemáte lidi, jsou to vyhozené peníze. A naopak když máte lidi a nemáte peníze, můžete o tom jen mluvit u piva. Řekli jsme si, že obojí jsme schopni zmobilizovat. Firmy, které má Jaroslav Strnad, i ty, které má René Matera, fungují a vydělávají. Díky tomu jsme mohli zkusit dát Tatru do pořádku. A pak už to šlo rychle. Byl to kolotoč.
* Snažili jste se Tatru od jejích akcionářů odkoupit, než jste se rozhodli poslat ji do dražby?
Když jsme koupili loni na podzim od J&T pohledávku za Tatrou, šli jsme se jako věřitelé představit tehdejšímu řediteli Ronaldu Adamsovi. On nás však upozornil, že za chvíli nebudeme mít nic, protože podnik skončí v insolvenci, jelikož výroba v té době stála. Tak jsme do toho vložili dalších zhruba 200 milionů korun provozních prostředků, které šly jednak do výroby a jednak na umoření splatných pohledávek věřitelů. Současně jsme vyzvali tehdejší majitele, ať přijdou s nějakým řešením. Jenže měsíc bylo ticho a po něm Adams přiznal, že se s ním ostatní akcionáři odmítají bavit. S právníkem jsme si tedy koupili letenky a 30. listopadu letěli do Dillí za jedním z hlavních akcionářů Ravinderem Kumarem Rishim. Ptal jsem se jej, jak chce situaci řešit. A on krčil rameny, že neví, a ať prý něco navrhnu. Nabídl jsem mu, aby nám zaplatil 40 procent z pohledávky, jelikož vlastní 40 procent akcií Tatry. Začal se ale smát, prý proč by to dělal. Připomněl jsem mu, že firma, v níž má 40procentní podíl, nasekala dluhy a i rodič je zodpovědný za škody způsobené nezletilým dítětem. Řekl, že to není jeho problém. Prý ho zajímají jeho obchody s tatrami v Indii. Navrhl jsem mu tedy, aby nám svůj podíl prodal. Nicméně nabídku odmítl. Upozornil jsem ho tedy, že pokud to nebude řešit, může o všechno přijít. Nechtěl tomu věřit. Výsledkem je, že Tatra, a. s., zůstala ze 40 procent ve vlastnictví pana Rishiho, jen v mezidobí přišla kvůli neuhrazení závazků v dražbě o svůj podnik.
* Zaskočil vás návrh na insolvenci, který byl podán těsně před dražbou?
Měli jsme z toho strach. Na druhou stranu jsme čekali, že to nastane ještě daleko dříve. Připravili jsme se na všechna možná rizika. Ale také jsme si hned na začátku řekli, že veškerý náš postup musí být absolutně a striktně v mezích zákona.
* Možnost insolvence nicméně vznikla proto, že Tatra neplatila včas ani svému dopravci…
Podnik mu dlužil směšnou částku. Někdo za tím dopravcem přišel a s jasným úmyslem od něj pohledávku koupil a běžel s tím na soud.
* Když jste se seznámil se současnou situací v Tatře, dalo se z ní vůbec ještě něco vzít?
To, co by se dalo zpeněžit, by znamenalo nezvratný konec podstaty Tatry. Nejsou tu finanční zdroje ani věci, na kterých by mohl rychle někdo zbohatnout. Když jsem sem přišel, tehdejší management Tatry mi položil otázku: Co můžeme čekat? A já jsem říkal: Máte na výběr. Buď nebudete dělat nic a nejspíš přijdete o práci, protože firma skončí v insolvenci. Insolvence bude trvat rok a půl až dva roky, ztratíte důvěru zákazníků a dodavatelů. A za ty dva roky už Tatra nebude mít žádnou cenu a nikdo ji nedá dohromady. Anebo se tady něco pokusíme udělat, vy se do toho nezapojíte a my vás pošleme domů. Vozík, který budeme tlačit do kopce, je opravdu těžký a já vítám každou ruku, která ho pomůže tlačit. Ale nesnesu, aby si na něj někdo sedl. Až budeme na kopci, tak možná. Ale do kopce ne. Možná se však dohodneme, všichni zatneme zuby včetně mě a majitelů a vysvětlíme rodinám, že děláme věc, kvůli které na nás možná budou naše děti jednou hrdé. Ve finále to světýlko na konci tunelu je. Ono to samozřejmě není tak tragické, jak to popisuji. Když jsme sem přišli, Tatra měla nějaké objednávky, má vyvinuté zajímavé vozy. Tatra je po technické stránce unikátní vozidlo a to, co vydrží a projede v terénu, opravdu nedokáže žádné jiné nákladní auto. Chtěl bych jen dosáhnout toho, aby ti lidé situaci pochopili a pod mírným tlakem začali předvádět velké výsledky. Tlačit na lidi po zlém jako buldozer nemá cenu. Myslím, že se nám podařilo, že lidé zvedli hlavu. Znovu jsme rozběhli výrobu, která když jsme sem přišli, už dva tři měsíce skoro stála. A dodali jsme vozy zákazníkům, kteří si mysleli, že už je nikdy nedostanou.
* Nelze se nezeptat na ředitele Ronalda Adamse. Všichni čekali, že bude vzápětí po vašem převzetí Tatry propuštěn…
Před příchodem do Tatry jsem pana Adamse neznal a nevěděl jsem, jestli je pro firmu přínosem, nebo přítěží. Nemám žádný důvod ho obhajovat, jen se snažím podívat se na věc z obou stran. Jedna věc je, že Tatra byla v době našeho příchodu ve špatné situaci, ale je otázkou, nakolik to byla jeho chyba. Za těch pět nebo šest měsíců v Tatře jsem pochopil, že to pan Adams asi v jádru nemyslel špatně. Nyní je tu jen jako zaměstnanec a opravdu pracuje a přináší výsledky. Platíme jej za to, že tu něco dělá. A v okamžiku, kdy jeho přínos firmě bude menší než to, kolik ji stojí, tak se rozloučíme. Zatím předává rozpracované obchodní případy, což jsou velké strategické věci, které mají vývoj. V listopadu jsme dodali první vozy do Saúdské Arábie a dnes jsme tamní armádě už předali 50 aut, což je úžasná reference, kterou přinesl on.
* Kolik lidí v managementu jste doposud vyměnili?
Z nejužšího vedení, kde je devět lidí, jeden odešel sám. A to poté, když zjistil, co hodláme dělat a jak. Zřejmě si uvědomil, že to myslíme vážně. Další odešel k začátku května. Struktura vedení se zplošťuje, jinak to ani nejde.
* Máte dojem, že nejistota lidí ve výrobě, která souvisela s převzetím podniku, již pominula?
Ano. Setkáme se s nimi po skupinách. Minulý týden jsme měli schůzku se zaměstnanci, které se zúčastnilo 150 lidí a na níž jsem jim řekl pravdu. Sice nepříjemnou, ale snad to ocenili. Když jsme se po hodině a půl rozcházeli, tleskali. A přitom jsem jim oznámil, že budou muset pracovat více, ale že jim nezvedneme plat ani o korunu. Myslím, že zaměstnanci začínají situaci podniku chápat. Samozřejmě si uvědomují, že dojde k nějakým změnám. Není však dobré, aby někdo do tak složitého mechanismu, jakým Tatra je, vtrhl a po třech dnech oznámil, že všechno ví a že propustí tolik a tolik lidí.
* Kolik jste nyní schopni vyrábět aut, kdybyste jeli naplno?
To je velice těžká otázka. Tato továrna byla za socialismu stavěna na to, aby produkovala patnáct tisíc aut ročně. Není však pravda, že by totéž dokázala vyrábět v současné době. Bez zásadních investic a změn ve výrobě je schopná produkovat přibližně 3000 až 3500 aut ročně, což je náš sen. Rozdíl je v tom, že za socialismu a těsně poté se vyráběly obrovské série vozů, kdežto dnes chce každý zákazník individuální automobil. Tím se zvýšila pracnost a každé auto vzniká složitěji. Linka nejede tím způsobem, že se přišroubuje stejná kapota, rádio a odjezd.
* A s jakým objemem výroby letos reálně počítáte?
Chceme vyrobit 880 aut. Abych se vrátil k tomu, co jsem říkal o přehnaném optimismu, zaznívaly tady hlasy, že máme dát do plánu 1300 aut. Já jsem říkal: Proč třináct set? Proč ne sedmnáct set nebo 1210? A bylo mi řečeno, že s třinácti sty se při současné organizační struktuře dostaneme nad nulu. To je pěkné, klidně to napište na papír a můžete jít vesele domů. Ale to je špatně. My si musíme říct, kolik aut jsme schopni skutečně prodat a nelhat si. Hlavně si nelhat, to je základní zásada. Musíme řešit skutečnou situaci. Proto jsme si s obchodníky sedli a dali jsme dohromady, že se krví můžeme podepsat pod to, že prodáme 880 vozů. Dnes máme zakázkami pokrytou výrobu do konce srpna, což není špatné, a plánujeme září, auto po autu. A blížíme se šesti stům objednaných vozů.
* Máte dlouhodobý výhled, kdy byste se chtěli dostat na zmiňovaných 3500 vyrobených tater?
V roce 2015 bychom chtěli prodat 1400 až 1500 aut. A pokud se nám to podaří, budeme mít vytvořeny vlastní zdroje na to, aby se pomyslná spirála roztočila nahoru i uvnitř v podniku. Poté už nebudeme tlačit do strmého kopce tak těžkou káru. Už by vše mělo jít rychleji.
* Zarazilo vás něco poté, co jste přebrali Tatru?
To se valí pořád. Třeba kvalita některých lidí, co tady pracují. Je tu skupina zaměstnanců, kteří mají Tatru v srdci, ale pak jsou tady lidé, kteří sem chodí do zaměstnání. A ti netlačí vozík do kopce. Ti na něm od prvního dne seděli a nechápou, že by měli slézt dolů a aspoň vedle něj jít. Podle mě je Tatra něco krásného a vzácného, co by mělo být skoro chráněno státem. Je však nemocná a musí se uzdravit. A buď se uzdraví a bude zase rodinným stříbrem, anebo umře. Jsem však opravdu přesvědčený, že je schopná se uzdravit. Já ani nikdo z majitelů nepotřebujeme dostávat z Tatry každý měsíc výplatu nebo jednou za rok dividendy. Jsme schopni to oželet, ale potřebujeme, aby po té prvotní resuscitaci začal podnik fungovat.
* Tatru podle nedávného rozhodnutí Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže vlastní Jaroslav Strnad ze 65 procent a ze 35 procent Promet Group Reného Matery. Jakým způsobem o firmě rozhodují?
Oba rozhodují společně, nikoli silově. Dosud alespoň nikdy nerozhodovali podle počtu hlasů, pokud vím.
* Zmiňoval jste, že díky Ronaldu Adamsovi máte rozpracovanou Saúdskou Arábii. Jaká další teritoria jsou pro vás důležitá?
Tatra byla třeba blízko tomu, aby ztratila Austrálii, a to kvůli neskutečnému zpoždění ve výrobě v polovině loňského roku. To jsme napravili, přičemž v případě tohoto trhu se jedná o 80 až 100 vozů ročně. Není to málo a jsou to speciální auta pro tamní těžařský průmysl. Pracují v extrémních podmínkách, kde vydrží neuvěřitelné věci. Před několika týdny jsme tady měli delegaci z Austrálie včetně předsedy asociace tamního těžařského průmyslu. Z našeho auta byli nadšeni a to je více, než kdyby byli pouze spokojeni.
* Do kterých dalších zemí máte letos rozjednané objednávky?
Několik desítek vozů máme dodat do Malajsie, do rusky mluvících zemí východní Evropy a centrální Asie by mělo jít až 250 vozů. Jedná se především o auta pro těžební průmysl a stavebnictví. S Mongolskem jednáme o nějaké formě spolupráce, podobně komunikujeme s několika zákazníky z Afriky, což je velice zajímavý kontinent zejména pro klasický model 815, který je poměrně jednoduchý na údržbu.
* Není to tak, že byste se chtěli do budoucna více zaměřit na vojenské dodávky?
Často se mluví v souvislosti s Tatrou o vojenských zakázkách. Naše vize je ale taková, že Tatra si musí na existenci a na každodenní výdaje vydělat v civilním sektoru. Tady musí být dealerská síť, která bude den co den posílat objednávky, jež pokryjí nutnou hladinu výroby. A když čas od času přijde zajímavá vojenská zakázka, tak to bude bonus. Jakási šlehačka, korpus dortu však musí představovat civilní výroba. Armádní zakázka se povede, ale další tři roky nemusí přijít žádná. A výroba se nedá zmrazit a za pár let opět obnovit.
* A co česká armáda?
Z pohledu zbrojních zakázek je pár klíčových trhů, které by se daly spočítat na prstech obou rukou, a jedním je domácí trh. V České republice se tater neprodává moc a trh pro ni není velký, protože to je opravdu těžký terénní nákladní automobil a všude jsou zpevněné cesty. Objednávají si je těžaři, lesáci nebo hasiči. Není to zkrátka o objemech, které budeme dodávat do Čech, ale o tom, že budeme dělat všechno pro to, aby kolová technika české armády byla postavená na Tatře. Protože by bylo špatně, kdyby tomu tak nebylo. A když mluvím o České republice, tak já se narodil v Československu, takže totéž platí o Slovensku. Budeme bojovat do poslední kapky krve, aby tyto dvě armády s námi spolupracovaly. To je naše povinnost.
* Samostatnou kapitolou je Indie a spolupráce Tatry s jejími ozbrojenými složkami…
Páteř indické armády je postavená na tatrovkách. V první půlce března měly stovky aut v Indii problémy s náhradními díly. Indická armáda je nenakupovala. To auto je přitom v Indii vyzkoušené, je tam s ním obrovská spokojenost.
* Již se situace s náhradními díly vyřešila?
Ještě úplně ne, ale doufáme, že se tak stane brzy. Nabízíme indické armádě náhradní díly a také technickou asistenci, což je asi pálí nejvíce. Teď je to důležitější než nákup nových vozů. Ani v nejhorších snech si nechci představovat, že na generálním štábu indické armády bude někdo podávat hlášení, že je mimo provoz tolik a tolik náklaďáků a že se o ně Tatra nestará. To by bylo úplně špatně. Indické straně nabízíme náhradní díly již téměř zadarmo.
* Dodávky pro Indii se zadrhly kvůli vyšetřování obchodů Ravindera Kumara Rishiho. Jaký je nejnovější vývoj?
Nemyslím si, že bychom byli v cíli. Posun je ale v tom, že nám již píšou a volají, že by potřebovali doložit to a ono, vysvětlit, prostě opět spolupracují. Není to sice objednávka, ale ukazuje to, že jsme na dobré cestě. Chováme se totiž naprosto transparentně. Cokoli jsme v právních krocích udělali, o všem jsme indickou stranu pravdivě informovali. A oni to vnímají. Stejným způsobem se však chováme k ostatním zákazníkům a dodavatelům.
* Zkoumali jste dřívější podezření, že vývoz tatrovek do Indie nebyl pro podnik až tak výhodný?
Ne, i když jsem o tom přemýšlel. Chtěl bych však zdůraznit, že my přes pana Rishiho do Indie již nic prodávat nebudeme. Nehodláme však věnovat úsilí zjišťování, jak tomu bylo před pár lety. To nestojí za tu námahu. Tedy pokud nás ke zkoumání historie toho zvláštního obchodního vztahu nepřinutí objektivní okolnosti.
* Existují kromě Indie ještě jiní zákazníci, s kterými musíte napravovat vztahy?
Až tak ne, protože jinde Tatra na žádném černém seznamu nebyla. Ale věřím, že se nám podaří znovu získat Indii stejně jako naftaře a plynaře v Rusku, kde se tatry používaly. Nevěřím na zázraky. Na to, že zde zítra někdo zaklepe s tím, že má pro nás objednávku na pět tisíc aut. Tak to nefunguje.
* Uvažujete o strategickém partnerovi? Tatra již nějakou dobu spolupracuje s nizozemským výrobcem DAF na výrobě modelu Phoenix.
Tatra měla strategického partnera, když jsme sem přišli, a má ho stále. V minulosti byl zájem tuto spolupráci prohloubit, avšak původní plány se zpomalily a pak zastavily. Myslím, že dnes se dá těžko přežít bez strategického partnera. Podíváte-li se, kolik bychom museli investovat do vývoje motoru, který by plnil emisní normu Euro 6, tak by se nám to nikdy nemohlo vrátit. To jsou stamiliony korun. I velké firmy vyrábějící desítky tisíc aut ročně, jako Scania, MAN, Volvo, Mercedes a Iveco, se sdružují, aby spolu vyvíjely motory, protože náklady jsou pro ně neúnosné.
* Má DAF opět zájem o hlubší spolupráci? Jednali jste již s nimi?
Na operativní úrovni jsme v kontaktu, nakupujeme, platíme, domlouváme dodávky. K jednacímu stolu jsme si ještě nesedli, abychom si vyjasnili, jak to chceme dělat do budoucna. Domnívám se však, že čas již uzrál a bylo by to velice vhodné.
* Zaznamenali jste u společnosti DAF posun ve vnímání, že Tatra má nového majitele?
Zřejmě čekali, jak to celé dopadne, co budeme s podnikem dělat. Myslím, že nás v této počáteční fázi pozorovali.
* O jiném partnerovi neuvažujete?
Ne. Člověk by neměl mít více manželek. Stačí jedna, když je dobrá. Stejně je to s partnerstvím v byznysu.
* Dnes vyrábíte pět modelových řad. Uvažujete o nějakých změnách?
Ano, vyrábíme pět řad, ale musíme zapracovat na tom, aby modely sdílely více komponentů. Dříve konstruktéři navrhovali vozy, aniž by přemýšleli, které díly mohou být pro více z nich společné. To je jedna z věcí, kterou musíme změnit, a už jsme v tom podnikli první kroky. Tímto způsobem můžeme dosáhnout snížení nákladů.
* A jakým způsobem ještě hodláte šetřit?
Chceme zlepšit produktivitu práce. Hodláme zaměstnancům nabídnout jednoduchý bonusový systém, aby sami přicházeli s návrhy, že na tu a tu práci jich třeba stačí místo deseti devět. Z toho, co se ušetří, dostanou například 40 procent, které si mezi sebou rozdělí. Zbývajících 60 procent půjde firmě. Funguje to, i když tomu lidé zpočátku nevěří. Z každého člověka, který zde pracuje a bere plat, chceme dostat lepší výkon. Neznamená to ale automaticky, že se lidé v Tatře více nadřou. Stejně tak chceme snížit počet lidí v kancelářích. A to ještě letos.
* Máte už představu, kolik lidí propustíte?
V tuto chvíli to přesně nevíme. Začali jsme již analyzovat, kdo co dělá. Může nastat situace, že dva konkrétní lidé nepracují špatně, nicméně se mimo firmu najde třetí, který odvede práci za oba. Možná někteří nezvládnou zvýšené tempo a odejdou sami, případně budou chtít předčasně do důchodu. Doufám však, že současní zaměstnanci dokážou, že chtějí pracovat a že není důvod je propouštět. Pokud zde ale zůstat nechtějí, tak na to snad přijdou rychle sami.
* Do jaké míry získáváte peníze z prodejů aut a kolik představují náhradní díly a servis?
Momentálně sedminu z tržeb za prodeje aut tvoří prodej náhradních dílů a služeb, což je málo. Rádi bychom, aby ten podíl tvořil zhruba 25 procent, jenže toho musíme dosáhnout postupnou osvětou. Ti, kdo si pořizují na naše auta náhradní díly vyráběné v Číně či v Polsku od bezejmenných prodejců, se občas vystavují velkému riziku. I mezi komponenty z druhovýroby je totiž velký rozdíl. Chtěli bychom proto do budoucna vysvětlovat našim zákazníkům, které díly od jakých výrobců se vyplatí koupit a které nikoli.
* Kdybyste měl shrnout první týdny svého působení ve funkci šéfa Tatry, nelitoval jste ani na chvilku, že jste do toho šel?
To víte, že ano. A docela často. Kdybych však tady nechtěl být, tak tady nejsem. Tatra mi ostatně platí minimálně a mám svůj telefon, počítač i auto.
* Jaký předpokládáte hospodářský výsledek na konci roku?
Přál bych si, aby byl před zdaněním kolem nuly, což by bylo super. Ale prozatím je na tyto úvahy moc brzo.
* A jak je na tom Tatra finančně teď?
Momentálně se pohybujeme na té nule, což není špatné. Ovšem to neznamená, že vypneme a odpočineme si.
To, co by se dalo zpeněžit, by znamenalo nezvratný konec podstaty Tatry. Nejsou tu finanční zdroje ani věci, na kterých by mohl rychle někdo zbohatnout. petr rusek (45) * Vystudoval Strojní fakultu Vysokého učení technického v Brně. * V roce 2001 se stal obchodním ředitelem vysokomýtského výrobce autobusů Karosa, který v roce 2007 změnil název na Iveco Czech Republic. * V únoru 2008 ze společnosti Iveco Czech Republic odešel. * Od roku 2009 spolupracuje s Jaroslavem Strnadem, majitelem společnosti Excalibur Army, která obchoduje s armádními přebytky. * Je ženatý, má dva syny ve věku 20 a 23 let. Často se mluví v souvislosti s Tatrou o vojenských zakázkách. Naše vize je ale taková, že Tatra si musí na existenci a na každodenní výdaje vydělat v civilním sektoru.
Příběh manažera Někdo musí začít dělat šílené věci
Ke čtyřicátým narozeninám si Petr Rusek koupil traktor. A o pár měsíců později se rozhodl, že už nechce pracovat ve Vysokém Mýtu pro Iveco Czech Republic, někdejší Karosu. Od svých třiatřiceti let ve společnosti vyrábějící autobusy dělal obchodního ředitele. „Když firma přeroste nějakou míru, vznikne v ní spousta mezičlánků a nakonec nikdo nechce rozhodovat o ničem. Člověk má třeba naději udělat obchod za miliardu, ale existuje desetiprocentní riziko, že nevyjde. A on, než by riskoval, že ho kvůli neúspěšnému obchodu vyhodí, radši nic nedělá,“ vysvětluje Rusek, čím ho prostředí velké společnosti omrzelo. Pár měsíců po odchodu ze společnosti Iveco Czech Republic se Petr Rusek setkal s Jaroslavem Strnadem, který mu nabídl spolupráci. Majitel společnosti Excalibur Army, která obchoduje s armádními přebytky, v Ruskovi odhalil manažera, který dokáže leckterý podnik vytáhnout z krize. „Kupoval jsem pro pana Strnada třeba muniční továrnu v Makedonii a společně jsme ji postupně dali do pořádku,“ tvrdí Rusek. „Mě pohání strach. Když jsem začal dělat obchodního ředitele v Karose, bylo mi nějakých 33 let. A všichni mi říkali, že je divné, že tak mladý člověk dělá obchodního ředitele. Jednou se mě nějaký novinář ptal, jaká je moje motivace, tak jsem se nad tím zamyslel,“ vypráví Rusek. „Když jsem si vzal manželku a narodilo se nám první dítě, studoval jsem ještě vysokou školu a neměli jsme vůbec nic. Chodil jsem do školy v pondělí a v pátek. V úterý, ve středu a ve čtvrtek jsem dělal pomocného dělníka ve slévárně TOS Svitavy. Byla mi nesmírná hanba, když jsme si chodili pro nějakou podporu na městský úřad. Takže ze začátku jsem měl strach, že neuživím rodinu. Pak jsem se nějakým řízením osudu dostal v pravou chvíli na pravé místo a byli tam správní lidé a ti mi řekli, abych zkusil dělat ještě něco dalšího. A já měl strašný strach, že je zklamu a udělám ostudu. Proto jsem se snažil dělat víc a zodpovědněji. A stejný strach mám, že zklamu těch dva tisíce lidí v Tatře a oni kvůli mně třeba přijdou o práci,“ říká předseda představenstva kopřivnické automobilky. Rusek jezdí do Kopřivnice téměř každý pracovní den z Opatovce u Svitav. „Bydlím na vesnici, mám tam i jinde spoustu známých a všichni mají akorát u piva řeči, kam se to hrne. Ale je zapotřebí něco začít dělat, najít práci pro pět lidí, pro deset lidí, a když to udělá tisíc fabrik, najednou se tady fakt bude žít lépe,“ myslí si šéf Tatry. A totéž podle něj platí pro český průmysl. „Nevím, jestli si někdo ještě vzpomene, že tady existovala slavná automobilka Liaz. Když to řeknu před svými dětmi, kterým je dvacet a třiadvacet let, tak mi odpovědí: Co to je Liaz? A to je přece strašné,“ říká Petr Rusek a dodává: „Někdo ty šílené věci musí začít dělat. Někdo se musí pokusit začít to tady dávat do pořádku, aby po nás něco zůstalo.“ l Podíváte-li se, kolik bychom museli investovat do vývoje motoru, který by plnil emisní normu Euro 6, tak by se nám to nikdy nemohlo vrátit. To jsou stamiliony korun. I velké firmy vyrábějící desítky tisíc aut ročně, jako Scania, MAN, Volvo, Mercedes a Iveco, se sdružují, aby spolu vyvíjely motory, protože náklady jsou pro ně neúnosné.
O autorovi| Dáša Hyklová Tomáš Pohanka, hyklova@mf.cz * pohanka@mf.cz
