Hledat a udržet talentované lidi ve firmě je hlavním úkolem personalistů v celé Evropě
Kolik existuje na světě ladičů pián? Kdyby skutečně létala vesmírná loď Star Trek, jak by to ovlivnilo dopravní průmysl? Proč zrcadlo obrací pravou a levou stranu a nikoli horní a dolní část? Pokud byste mohli odstranit jeden z padesáti států USA, který z nich by to byl? Jak dlouho by trvalo pohnout s horou Fuji? Zdají se vám podobné dotazy nesmyslné? Připravte se na to, že pokud se budete ucházet o prestižní místa v mezinárodních korporacích, mohou se vás na vyřešení podobného úkolu ptát personalisté, neboli HR manažeři. I když je jejich role spojována nejčastěji s náborem nových lidí do firmy, ve skutečnosti je působnost personalistů podstatně širší a důležitější.
Společnost The Boston Consulting Group poskytla exkluzivně týdeníku EURO studii týkající se budoucnosti HR v Evropě. Tato analýza byla zpracována na základě dotazování 1355 manažerů ze 27 zemí. Za Českou republiku se ankety zúčastnilo 47 respondentů. „Řízení lidských zdrojů nemělo nikdy dříve tak podstatnou roli v byznysu, jakou má nyní. Žijeme v době, ve které společnosti mohou - a také by měly – považovat lidský kapitál za hlavní zdroj komparativních výhod,“ uvedl pro týdeník EURO Rainer Strack, jeden z autorů studie a partner německé pobočky společnosti The Boston Consulting Group.
Od nulových pravomocí.
Jestliže se dříve nacházely kanceláře personalistů v odlehlých chodbách a úkolem těchto lidí s téměř nulovými pravomocemi bylo vyřizovat hlavně administrativní záležitosti spojené s vyplňováním formulářů při přijímání nových zaměstnanců, dnes se HR manažeři stávají důležitými partnery vedení společnosti. „Existují firmy, pro něž je řízení lidských zdrojů strategickým oborem již řadu let. Tyto společnosti kladou důraz na řízení znalostí,“ vysvětluje Martin Buchar, partner české pobočky The Boston Consulting Group. Mezi těmito firmami figurují převážně ty, které působí ve službách, jako jsou například advokátní kanceláře či investiční banky. Jejich protipólem jsou průmyslové podniky, banky či například telekomunikační společnosti, ve kterých řízení lidských zdrojů mělo donedávna pouze podpůrnou funkci. „Klíčová rozhodnutí týkající se zaměstnávání nových lidí, vyplácení odměn nebo povyšování spadaly do kompetence liniových manažerů,“ doplňuje Buchar. Postavení personalistů jako pomocníků bylo dáno zaměřením podniků. Tam, kde nebyla potřeba specializace a bylo poměrně snadné najít pracovní sílu, nebylo ani řízení lidských zdrojů nijak významné. Dnes ale přibývá oborů, pro něž je náročné zajistit pracovníky. „Jde například o obchodníky, banky a pojišťovny se potýkají s nedostatkem obchodníků, kteří prodávají různé produkty zákazníkům, schopní zaměstnanci chybějí i ve výrobních sférách,“ konstatuje Buchar. Proto firemním HR manažerům patří stále důležitější místo. „Firmy ve službách jsou si dobře vědomy, že jejich růst je podmíněn zvyšováním interních schopností. To se přelévá i do dalších oblastí, protože znalosti a schopnosti zaměstnanců začínají být významnějším faktorem než jejich počet,“ domnívá se Buchar. Personalisté ovlivňují přijímání nových zaměstnanců, připravují prognózy týkající se pracovního trhu a demografických změn, plánují školení pro zaměstnance, ovlivňují jejich platové podmínky… „Existuje mnoho firem, jejichž rozvoj již nezávisí tolik na tržních příležitostech, ale na tom, do jaké míry jsou schopné zajistit si kvalifikované lidi,“ vysvětluje Buchar. Může se stát, že se společnost nerozvíjí tak rychle, jak by teoreticky mohla, protože nemá dostatek lidských zdrojů. „V oblasti HR se pohybuji od roku 1998 a vždy bylo mým cílem, aby tým, ve kterém pracuji, byl vnímán z pohledu byznysu jako partner,“ říká Radka Blümlová, personální ředitelka ve společnosti Hewlett-Packard.
Nelehký úkol.
„Zaměstnanci již naše oddělení nepovažují jen za jakousi bránu pro vstup nových lidí, ale vnímají nás jako strategického partnera, který jim může pomoci růst a být úspěšnými,“ tvrdí Martina Šmidochová, personální ředitelka společnosti Microsoft v České republice. Dodává, že vnímání oddělení HR v Microsoftu ovlivňuje také to, jaké si zaměstnanci přinášejí zkušenosti s rolí HR u předchozích zaměstnavatelů. „Lidé například často vidí v personalistech své ochránce, kteří mají hájit jejich zájmy. Zde však dochází k nedorozumění. HR totiž nejsou odbory,“ konstatuje Šmidochová. Úkolem personalistů je dle jejího názoru spíše hledat cesty, jak zaměstnance motivovat, udržet a rozvíjet jejich dovednosti tak, aby pomáhali k dosažení výsledků firmy. „HR musí vybalancovat svoji pozici směrem k zaměstnancům, manažerům a potřebám firmy,“ říká personální ředitelka Microsoftu s tím, že to není vždy snadný úkol.
Společnost The Boston Consulting Group na základě dotazování manažerů z Evropské unie sestavila žebříček pěti hlavních priorit, kterými se budou muset personalisté v budoucnu zabývat. Pouze necelá třetina z 1335 účastníků studie uvedla, že se všechny tyto problémy již pokouší řešit. Hlavním úkolem personalistů v EU je řízení talentů. Tedy nejen nalézt kvalifikovanou pracovní sílu, ale také ji získat a udržet. „V praxi to znamená, že firma vytvoří podmínky, které ji zajistí, že pokud vybírá potenciální zaměstnance z určitého okruhu lidí, bude tou, která je dokáže přesvědčit,“ vysvětluje Buchar. Již nyní se řada firem potýká s nedostatkem kvalifikovaných lidí. Musejí se proto obracet nejen na lokální trh pracovní síly, ale také do zahraničí, především do rozvíjejících se zemí.
Boj se stárnutím.
Druhou prioritou HR je nutnost vyrovnat se s demografickými změnami. „Důsledek stárnutí populace ovlivňuje hlavně rozvinuté země, ale některé nové členské státy EU se budou muset také vyrovnat s prognózou stárnutí pracovní síly,“ konstatuje Rainer Strack. Dodává, že se stárnutím je spojena nejen obava z poklesu produktivity, ale také ze ztráty znalostí. Strack navrhuje firmám několik možností, jak předejít komplikacím spojeným se stárnutím populace. „Společnosti by si měly vypracovat prognózy vývoje průměrného věku zaměstnanců na pět, deset a patnáct let, nebo rozdělit pracovníky do skupin podle podobných dovedností, kteří jsou vzájemně zastupitelní,“ upřesňuje Strack.
Za další významnou prioritu personalistů považují manažeři, kteří spolupracovali na zmíněné analýze, také snahu o další vzdělávání zaměstnanců. HR manažeři též budou pomáhat při nalezení rovnováhy mezi pracovním a osobním životem zaměstnanců. Společnosti, aby byly atraktivním zaměstnavatelem, budou muset nabízet flexibilnější pracovní podmínky. Pátou oblastí, na kterou se budou zaměřovat evropští personalisté, je kulturní transformace, jež souvisí se zvyšujícím se podílem cizinců ve firmách.
Personalistika v Česku Stárnutí nás zatím netrápí Na rozdíl od Evropy nehrají demografie ani globalizace tak podstatnou roli
Hlavní problémy, se kterými se budou muset vyrovnat personalisté v Evropě, Českou republiku tolik nepálí. Zatím. Takový je závěr studie společnosti The Boston Consulting Group, která se zabývá budoucností HR v Evropě. Česká republika má v tomto ohledu specifické postavení. Komplikace, jaké může přinést stárnutí populace či postupující globalizace, jsou zastíněné snahou o zajištění rovnováhy mezi pracovním a osobním životem a úsilím o to, aby se zaměstnanci během života dále vzdělávali. „V České republice zatím nehraje demografické hledisko podstatnou roli. Firmy demografické změny nepovažují za tak závažný problém,“ konstatuje Martin Buchar, partner pražské pobočky The Boston Consulting Group. Důvodem je, že firmy doposud relativně snadno nacházejí nové pracovníky, když jim zaměstnanci odcházejí do důchodu. „Společnosti v Česku se ještě nepotýkají s tím, že by měly příliš mnoho zaměstnanců v předdůchodovém věku, ale spíše s nedostatkem pracovníků s určitými znalostmi či specializací,“ dodává Buchar. To je ale dočasné.
Zestárneme.
Jak vyplývá z výpočtů Českého statistického úřadu, do poloviny století se může počet lidí starších 65 let v Česku zdvojnásobit. Zatímco loni jich v zemi žilo zhruba 1,49 milionu, v roce 2050 by to mělo být již 2,96 milionu. Data statistického úřadu Evropské komise hovoří o tom, že zhruba pět procent obyvatel v důchodovém věku má Švédsko, Norsko a Francie. V České republice žijí tři procenta důchodců. V roce 2000 bylo Česko na 22. místě v Evropě co do podílu osob nad 65 let. Například v roce 2050 se ale předpokládá, že zaujme šesté místo.
„Do roku 2025 bude mít řada zemí ve východní Evropě a v bývalém Sovětském svazu populaci, která bude patřit k nejstarší na světě. Stárnoucí populace riskují dalekosáhlé ekonomické dopady, ale východní Evropa a bývalý Sovětský svaz je jediným regionem, který bude muset řešit několik problémů současně,“ varuje před dopady stárnutí Světová banka. Jde o to, že v regionu střední a východní Evropy obyvatelstvo stárne rychleji než jinde ve světě. Občané v těchto zemích jsou navíc relativně chudí, alespoň ve srovnání s vyspělými zeměmi, kterých se stárnutí populace týká nejvíce. „Bohatší a rozvinutější země, jako jsou Francie, Itálie a Japonsko, jsou na problém stárnutí mnohem lépe připraveny než země ve východní Evropě a bývalém Sovětském svazu,“ podotkl manažer Světové banky pro ekonomiku lidských zdrojů Arup Banerji.
V současnosti pracuje nejvíce padesátníků ve skandinávských zemích, kde z celkového počtu lidí ve věku 55 až 64 let je zaměstnaných 55 procent. Nadprůměrné je v tomto ohledu Švédsko, kde z této věkové kategorie pracuje necelých sedmdesát procent lidí. V Česku tento ukazatel dosahuje 44,5 procenta. Nejméně lidí ve věkové kategorii 55 až 64 let je zaměstnáno v Polsku, a to 27,2 procenta. Jen o málo více je to na Slovensku (30,3 procenta) a v Maďarsku (33 procent). Občané ze skandinávských zemích jsou na tom po padesátce dle statistických údajů zdravotně dobře, a tudíž mají mnohem menší problémy vykonávat i fyzicky náročnější zaměstnání i v předdůchodovém věku.
Chybějí cizinci.
Jako vážný problém nevnímají doposud HR manažeři, jak vyplývá ze studie The Boston Consulting Group, ani změny související s globalizací. Čeští personalisté totiž za hlavní zdroj talentů považují lokální trh. Naopak v západní Evropě vyhledávají pracovní sílu stále častěji na globálních trzích. „Váha lokálního trhu v Česku bude postupně klesat, i nadále ale bude mít převažující postavení,“ upřesňuje Buchar. V tomto ohledu tedy značně zaostáváme za Německem, Velkou Británií či Nizozemskem, kde je zaměstnávání cizinců běžnou záležitostí. „Většina zdejších firem myslí v českých dimenzích,“ konstatuje Buchar a dodává, že příliv pracovní síly ze zahraničí má pozitivní vliv. Již dnes je patrné, že v určitých profesích, které nejsou příliš náročné na specializaci, podíl zahraničních pracovníků roste. Naopak v případě kvalifikovaných a náročnějších profesí je počet zaměstnanců ze zahraničí stále zanedbatelný. To dokazují i statistické údaje. Cizinci tvoří v Česku tři procenta populace, zatímco v Evropě je to v průměru okolo osmi procent.
Stále víc lidí ze zemí mimo Evropskou unii tvrdí, že chce v Česku zůstat roky a možná i natrvalo. Podle nového průzkumu sociologů z Akademie věd mezi více než tisícovkou cizinců se chce zhruba polovina z nich v Česku usadit, či aspoň tady plánuje nejbližší budoucnost. Zdržovat se zde brání cizincům především některé přísné předpisy, které je například nutí odjet ze země, pokud ztratí práci, nebo těžkosti, když chtějí, aby se za nimi přistěhoval jejich partner. To by se mělo změnit, protože vláda plánuje projekt zelených karet, tedy povolení k práci i pobytu. Díky zeleným kartám by například cizinci, kteří přijdou o zaměstnání, dostali dvouměsíční lhůtu, aby si ve stejném oboru našli nové místo.
Už sociálnědemokratická vláda někdejšího premiéra Vladimíra Špidly vyhlásila zkušební program na přilákání kvalifikované pracovní síly. Jenže skončil neslavně, protože oslovil pouze několik desítek nových pracovníků. Připravovaný projekt by měl pro cizince znamenat ulehčení. Například ukrajinskému inženýrovi postačí, když si zajde na český konzulát, kam nyní musí kvůli vízu. Jeho vyřízení trvá kolem šesti měsíců, zelenou kartu ovšem dostane do měsíce, a to díky tomu, že úřady si budou všechno potřebné posílat e-mailem. A šanci získat kartu nebudou mít jen ti nejvzdělanější, ale například i vyučení řemeslníci.
„Vidím prostor, jak získávat kvalifikované lidi a nalézt pro ně uplatnění. Myslím, že Česká republika by měla vystupovat aktivněji, hlavně vůči východoevropským zemím, kde je řada talentovaných lidí,“ domnívá se Buchar. Ti měli doposud zájem pracovat hlavně v západní Evropě. „Česká republika by pro ně mohla být atraktivní destinací,“ tvrdí Buchar.
Hlavní priority.
Z průzkumu The Boston Consulting Group vyplynuly tři oblasti, které považují personalisté v Česku za ty nejzásadnější. Podobně jako v západoevropských zemích je prioritou číslo jedna vyhledávání a řízení talentů. Další oblastí je dosažení rovnováhy mezi pracovním a osobním životem. „Z různých studií vyplývá, že Češi poměrně hodně pracují, a je tedy důležité nalézt rozumnou hranici, aby se z nich nestali workoholici,“ vysvětluje Buchar. Třetí prioritou českých HR manažerů je podpora dalšího vzdělávání zaměstnanců. „Některé firmy zavádějí rotace. Například člověk, který má na starost prodej, si vyzkouší pozici personálního manažera. Tím se zajistí, že personalisté ještě lépe porozumí byznysu a získají větší interní respekt,“ dodává Buchar.
Výsledky průzkumu potvrzují i zkušenosti z českých poboček mezinárodních firem. „Mezi klíčové oblasti dneška patří vyhledávání a přijímání nových zaměstnanců, motivace zaměstnanců, práce s talenty a odměňování v závislosti na výkonu,“ konstatuje Radka Blümlová, ředitelka HR ve společnosti Hewlett-Packard. V Microsoftu považují za výzvu také stabilizaci celého týmu české pobočky. „Ve firmě totiž probíhá celá řada interních změn, které souvisejí s jejím růstem,“ vysvětluje Martina Šmidochová, personální ředitelka Microsoftu.
Odměny nejsou jen peníze.
Průzkum společnosti The Boston Consulting Group ukázal, že pro fungování firmy bude důležité, aby nejen dokázala najít kvalifikovanou pracovní sílu, ale aby ji i udržela a motivovala. Je tedy nutné vytvořit pro talentované lidi nějaký program. „Řada firem má seznam takovýchto talentů a aktivně s nimi pracuje,“ říká Buchar. Tito „prominentní“ pracovníci mají často připravené rotační plány a kompenzační systémy. Klíčoví lidé vědí, že figurují na takovýchto seznamech, což přispívá k tomu, že zůstávají ve společnosti. Kdyby totiž odešli, své výsadní postavení by ztratili. Motivační programy mají firmy i pro řadové pracovníky. Například zaměstnanci Microsoftu mohou využít flexibilní pracovní dobu, je jim umožněno pracovat z domova, protože mají zajištěno vzdálené připojení do práce. Firma zavedla i takzvané sdílené pozice. „Ta je ideální pro ženy po návratu z mateřské dovolené, kdy se o jedno místo dělí dva lidé, přičemž každý z nich pracuje na částečný úvazek,“ říká Šmidochová. Pro ty zaměstnance, kteří jsou na rodičovské dovolené, pořádá společnost různé akce, například Family Day, během něhož se setkávají nejen zaměstnanci, ale i jejich rodiny a děti. Pracovníci Microsoftu si mohou vybrat z nabídky školení, mentoringu či večerní univerzity. Její kurzy jsou zaměřené například na zvládání stresu, správnou výživu či na signály změn se zaměřením na děti. Microsoft zajišťuje také různé růstové aktivity. „Mezi ty nejznámější patří stínování ředitelů jednotlivých divizí nebo generálního ředitele společnosti, s nimiž podřízení spolupracují na řešení úkolů a získají osobní zkušenosti s pracovní náplní spojenou s těmito manažerskými posty,“ upřesňuje Šmidochová. Pokud se hovoří o motivačních programech, nejčastěji jsou spojovány s financemi. „To ale není jediná možná náhrada. Lidé, hlavně ti ve vyšších manažerských pozicích, musejí mít perspektivu,“ vysvětluje Buchar. Za hlavní nedostatek kompenzačních programů v Česku považuje důraz na fixní složky odměn. Pokud jsou ve firmách zavedeny i variabilní odměny, stejně je většinou dostanou všichni. „Každý má třináctý plat, každý dostává bonusy,“ tvrdí Buchar s tím, že právě to je podstatný rozdíl mezi Českou republikou, západní Evropou a anglosaským světem, kde variabilní složky mzdy hrají daleko podstatnější roli.
Překážkou jsou daně.
V českých společnostech se příliš nevyužívá ani dlouhodobých složek odměn, které v podstatě ukazují snahu firmy udržet si zaměstnance. V praxi může takováto dlouhodobá odměna představovat například významný příspěvek do penzijního plánu. Příspěvky na penzijní připojištění se sice v Česku zvyšují, ale jsou limitovány daňovými zákony. „Firmy těchto příspěvků využívají jen do částek, o které si zaměstnanci mohou snížit daňový základ. Je pravdou, že příspěvky na penzijní připojištění mohou být zajímavé pro řadu zaměstnanců, nikoli ale pro ty nejlepší specialisty z oboru, kteří vydělávají více,“ upřesňuje Buchar.
V zahraničí je paleta dlouhodobých složek odměn daleko pestřejší. Zaměstnavatel může například nabídnout zaměstnancům možnost nákupu akcií. „Firmy se snaží o to, aby byli zaměstnanci loajální, a to nejen penězi, ale také prostřednictvím něčeho, co nabývá dlouhodobé hodnoty a co se přímo vztahuje ke společnosti,“ vysvětluje Buchar. To, že v tomto směru české firmy značně zaostávají, dokládá fakt, že český trh je charakteristický poměrně velkou fluktuací. Na druhé straně ale v porovnání s jinými postkomunistickými zeměmi jsme na tom stále ještě dobře.
Priority HR v Evropě
1. řízení talentů
2. vyrovnat se s demografickými změnami
3. další vzdělávání zaměstnanců
4. zajištění rovnováhy mezi pracovním a osobním životem zaměstnanců
5. kulturní transformace
Priority HR v Česku
1. řízení talentů
2. zajištění rovnováhy mezi pracovním a osobním životem zaměstnanců
3. další vzdělávání zaměstnanců
Pramen: The Boston Consulting Group
Mary Teagardenová Od administrativy k partnerství
Mary Teagardenová je profesorkou na americké Thunderbird School of Global Management a zároveň vyučuje v programu Executive MBA, který v České republice nabízí Thunderbird ve spolupráci se CMC Graduate School of Business.
EURO: Jak se dle vašeho názoru v posledních letech změnilo postavení HR?
TEAGARDENOVÁ: V posledních zhruba deseti letech se firemní HR posunulo od zaměření na administrativu zaměstnanců, která se soustřeďuje na dodržování podmínek pracovního poměru, rozdělování zaměstnaneckých výhod, pracovní vztahy a jiné transakční aktivity, k pojetí, které se dá nejlépe charakterizovat jako strategické partnerství, kdy odborníci na HR nesou zodpovědnost za hospodářské výsledky. Administrativa zaměstnanců a strategické partnerství představují dva konce kontinua. Většina společností se pohybuje někde mezi nimi. IT firmy, jako jsou Cisco či Intel, jsou v čele hnutí směřujícího ke strategickému partnerství.
Podobným vývojem prošli také manažeři lidských zdrojů – od specializované role v jedné z transakčních oblastí, například rozdělování zaměstnaneckých výhod, k všestrannější roli s hlubokou znalostí podnikatelských aktivit společnosti.
EURO: Jak se tyto změny projevily na fungování společnosti? TEAGARDENOVÁ: S vývojem korporátního HR se změnila povaha záležitostí, které se spravují ve společnosti a které se outsourcují do specializovaných firem. V minulých dobách administrativy zaměstnanců byly outsourcovány některé funkce, například stěhování pracovníků ze zahraničí. Většina záležitostí se ale vyřizovala ve firmě. V modernější podobě HR, ve strategickém partnerství, je většina transakčních záležitostí, jako je například rozdělování platů a zákaznických výhod, lákání pracovníků, jejich výběr a najímání a část tréninku, outsourcována do specializovaných organizací s bohatými zkušenostmi v těchto oblastech. Zpracování mezd a zaměstnaneckých výhod provádějí specializované společnosti, stejně tak relokace a tréninky. Náborové firmy umožňují nábor přes internet, a existují také velmi specializované headhunterské společnosti, které se zabývají najímáním manažerů.
EURO: V současné době se hodně hovoří o stárnutí populace a globalizaci. Jak tyto fenomény ovlivňují HR?
TEAGARDENOVÁ: Rozsah aktivit a problémů v oblasti HR se díky stárnutí populace v rozvinutých zemích zvětšil. To vedlo k vytvoření nových přístupů k práci, například používání systému sdílené pozice, kde se dva lidé dělí o jedno zaměstnání, nebo telecommutingu, kdy zaměstnanec může pracovat z domova díky telekomunikačním technologiím. Stárnutí vedlo také k častějšímu přemísťování práce do míst, kde je širší nabídka pracovních sil. V této nové situaci navíc zesílil tlak na specialisty HR, aby podporovali zaměstnávání starších lidí.
Globalizace nutí management lidských zdrojů, aby dokázal fungovat v multikulturních organizacích. HR se nyní stará o vytvoření globálního způsobu myšlení a globálního souboru dovedností. Také radí šéfům firem, které fungují v různorodých podmínkách po celém světě, jaké jsou kde pracovní zvyky a právo, jak fungují pracovní vztahy a kde je či není dostatek pracovních sil.
EURO: Změní se v budoucnu ještě nějakým podstatným způsobem HR? TEAGARDENOVÁ: Se zvyšující se integrací společností do globální ekonomiky budou muset HR specialisté vytvořit širší soubor dovedností, aby byl zaručen úspěch firmy. S posunem k ekonomice založené na znalostech se personalisté budou muset stát mistry v péči o talenty. Společnosti budou nuceny zrychlit přechod k opravdovému strategickému partnerství.
EURO: S jakými problémy se dle vás musejí personalisté v současné době vyrovnávat? TEAGARDENOVÁ: Odpověď na tuto otázku záleží na tom, kde společnost sídlí. Poradenská firma PricewaterhouseCoopers obecně rozlišuje tři nejdůležitější problémy, se kterými se musí společnosti potýkat – zvýšení organizační efektivity, rozvíjení manažerských schopností a řízení změn. Časté téma, se kterým se setkávám všude ve světě při své práci, vyplývá z našeho přechodu k ekonomice založené na vědomostech, a to jak by se měla společnost starat o talenty, jak nalákat ty nejlepší, jak je zapojit do práce a jak si je udržet. Dalším tématem je, jak společnosti skloubí korporátní zodpovědnost s řízením talentů. Ti, kteří tohle vyřeší, jsou schopni přilákat největší talenty.
EURO: S tím souvisí motivace lidí. Jaké metody motivace jsou dle vašeho názoru nejefektivnější? TEAGARDENOVÁ: Existuje mnoho způsobů, jak motivovat. Často považujeme za hlavní motivaci peníze, ale ty nepatří mezi nejlepší motivační činitele. Z mého výzkumu a z mnoha jiných je jasně vidět, že trénink a rozvoj, perspektiva růstu a kariérního postupu a zajímavá a podnětná práce s dobrými spolupracovníky jsou mnohem lepší motivační nástroje. Jednoduše řečeno, společnost musí udělat maximum, aby byla výborným místem pro práci. Kvůli celosvětové soutěži o talenty musí společnosti přesunout své zaměření v HR na strategické partnerství a přesunout svoji snahu o dosažení co největšího podílu na trhu k dosažení co největšího počtu talentů.
