A l v i s e M e s t h e n e
Domníváme-li se, že civilizace nechala neandrtálce daleko za sebou, jsme na omylu. Podle průzkumů člověk nemá rád přítomnost cizích lidí při jídle. Neandrtálec v nás má strach o své jídlo.
Když pračlověk zabil zvíře, věděl, že existuje několik uchazečů o výsledek jeho úsilí. Nejlepší strategie byla schování. Je to čistý příklad takzvané zero-sum hry (hry s nulovou sumou). Mám před sebou koláč a je kolem stolu pět lidí. Všechno, co oni nedostanou, mohu dostat já.
Zero-sum hry jsou příčinou neotevřeného chování. Pokud nikomu neřeknu, co chci, neupozorním na sebe. Tím nevyvolám jeho obranu či reakci. V rámci zero-sum her je reakce ostatních pro aktéra vždy negativní. Nejlepší reakce je úplná pasivita. Tím může aktér druhým vzít cokoliv. Všechna pravidla hry směřují na omezení možnosti brát více, než je předem určené. Ten, který chce získat víc, je systémem nucen tohoto dosáhnout na úkor ostatních a porušováním pravidel. Prostředí, kde platí zero-sum hry, vyvolávají hospodářskou kriminalitu.
Komunistická diktatura je příkladem zero-sum hry a je v České republice stále příčinou chování, které je pro cizince důkazem ještě nedosaženého pořádku: dělat vše bez ohledu na zákony a zvyky. Propagandistické výroky o výmyslu české cesty toto myšlení nevyvrátilo, naopak spíše potvrdilo.
Vyspělý svět ale funguje jinak. Pračlověk se časem naučil, že rozdělení úkolů při společném lovu přináší více než součet výsledků lovu jednotlivců. Specializace na jedné straně a součinnost na druhé umožňují vysoký úspěch. Narodila se hierarchie v kolektivu na základě schopností. Byl to začátek hry s otevřenou sumou - non-zero-sum hra. Při takových systémech přináší spolupráce víc než konfrontace a vzájemná agresivita.
Nejlepší příklad her s nahoru otevřeným součtem jsou dospělé otevřené hospodářské systémy. Západní hospodářství byla nucena je objevit pod tlakem japonských firem. Mnoho západních společností zaniklo před tím, než zvládlo přeměnu na non-zero-sum hry. Taková změna je jeden z nejtěžších úkolů pro management. Schopnost chovat se podle takového systému je však předpoklad pro to, aby podnik uspěl v konkurenčním prostředí.
Míra kooperativního chování je tudíž mírou efektivity. Každý podnik má zpravidla čtyři skupiny aktérů, s kterými interaguje. První skupina jsou zákazníci, druhá dodavatelé, kteří podniku poskytují vstupy, třetí jsou zaměstnanci firmy. Zaměstnanec je ten, který spokojenost zákazníka vytváří. Čtvrtá skupina jsou banky a investoři. Jejich význam je velký a vždy byl. Bez jejich souhlasu by podnik vůbec existovat nemohl.
Každá interakce mezi jednotlivými aktéry představuje riziko pro obě strany: Pro odběratele je riziko v tom, že dodavatel nedodává včas nebo že výrobek nesplní očekávanou funkci. Pro dodavatele je riziko v tom, že odběratel nezaplatí včas či vůbec. Zaměstnavatele tíží otázka, zda-li pracovník je tak dobrý a zda-li bude jeho výkon tak velký a kvalitní. Zaměstnanec neví, jestli bude podnik prosperovat a on nepřijde o místo. Banka či investor neví, jestli přijde o své peníze. Klasická odpověď každého aktéra byla v minulosti kontrola a rezervy. Pro případ špatné dodávky dodavatele je podnik přezásoben. Pro případ špatné platební morálky má podnik úvěr v bance. Pro špatnou výkonnost zaměstnanců má podnik větší množství personálu, než ve skutečnosti potřebuje. Pro poruchovost strojů větší množství, než je jich nutné. A všechno, co bylo důležité, bylo předmětem stálé kontroly a prověřování. Tak fungoval průmysl léta. Jeho velmi nízká efektivnost nebyla zdrojem konkurenční nevýhody, protože všechny podniky byly stejně neefektivní.
Idylu rušil zhruba před dvaceti lety vstup japonských podniků do světové podnikatelské scény. Japonci se museli naučit podnikat bez zbytečných rezerv a přebytků. Jejich neschopnost mezinárodně konkurovat byla do konce šedesátých let podmíněna převážně špatnými výrobky. Po odstranění této nevýhody mohli nabízet podobně kvalitní výrobky jako západní podniky, ale výrazně levněji. Tím vyvolali zemětřesení v západních hospodářstvích.
To zemětřesení se jmenuje lean, to je štíhlý: štíhlá výroba, štíhlé řízení. Základem principu lean je spolehlivost systémů. Pokud jsou informace spolehlivé, chování aktérů spolehlivě předpovídatelné, tok materiálů spolehlivý, lze podnikat za významně menší náklady. Tím odpadne nutnost rezerv a rozsáhlých kontrol. Spolehlivost dodavatelů umožňuje minimalizaci zásob a ztrát kvůli nekvalitě. Spolehlivost strojů umožňuje minimální prostoje. Spolehlivost plateb nenutí ke kapitálovým rezervám. Jistota práce přitahuje lepší zaměstnance. Banky a investoři poskytují lepší podmínky podnikům, v kterých vidí menší riziko. Spolehlivost je faktorem větší ziskovosti a úspěchů vůči partnerům.
Vzhledem k nemožnosti nést náklady rezerv a kontrol se hlavním problémem každého aktéra v hospodářských systémech stalo měření spolehlivosti. Velké koncerny si dovolují početná oddělení, která prověřují spolehlivost dodavatelů. Credit management vůči odběratelům je součástí obvyklého podnikání. Informace kapitálovým trhům a odborům je běžná praxe. A i když to může v dnešním technologizovaném světě znít absurdně, je vnímání spolehlivosti partnery podniku silně ovlivňováno osobními vztahy. Pakliže je úspěch otázkou předpovědi budoucí spolehlivosti, stane se osobní vztah klíčovým. Téměř každou nesrovnalost lze v očích partnerů vyvrátit na důkaz schopnosti vyřešit jakýkoliv problém. Partner promine chybu, nepromine však nerovné chování. Rovné chování znamená jednoduše: dohody a formální sliby platí. Přitom by bylo naivní se domnívat, že se svět proměnil na spolek svatých. Málokdo skutečně dbá na zájmy druhého při tvorbě dohody. Ale dohoda je svatá.
V takovém prostředí mají české podniky jakousi přirozenou konkurenční nevýhodu. Zvyk slíbit a nedodržovat není v České republice předmětem společenské hanby. Pracovníci nejsou vychováváni k rovnosti chování. Chtějí-li uspět ve světě, musí manažeři v podnicích tuto etiku úplně změnit. Skutečnost zahraničních podniků v České republice poukazuje na to, že lze této změny poměrně rychle dosáhnout.
Recept je jako vždy jednoduchý a těžký. Příkladem a osobními pohovory neustále vychovávat, nerovné chování přísně postihovat. Je to tvrdá práce pro manažery, její úspěch je však téměř zaručený.
