Firmu s problémy je třeba restrukturalizovat a vyjít z konkurzního řízení silnější
S prohlubující se krizí amerického automobilového průmyslu se mnoho jeho dodavatelů potácí na pokraji bankrotu, čímž ohrožuje věřitele i akcionáře. Navzdory tomu mohou firmy konkurzní řízení dle kapitoly 11 amerického zákona o bankrotech přežít a vyjít z něj silnější a ziskovější než dříve. Tato kapitola jim totiž umožňuje zůstat v provozu, zatímco se spolu s věřiteli připravuje plán reorganizace.
Restrukturalizační plán
Jeden americký dodavatel automobilového průmyslu tímto procesem prošel. Podstoupil bolestnou a rozsáhlou restrukturalizaci a vyšel z konkurzního řízení dle kapitoly 11 ziskovější, než se předpokládalo. Věřitelé této společnosti získali půjčky nazpět v plné výši. Jak to udělal? S pomocí plánu komplexní restrukturalizace, takzvané „top-to-bottom restructuring“.
Tento dodavatel s obratem několika miliard dolarů požádal o ochranu v úpadku dle kapitoly 11. Jeho organizační struktura dusila celé podnikání. Firma v důsledku akvizic získala mnoho vzájemně nenavazujících produktových řad, a proto nemohla těžit z jejich synergie. Její provozní výkonnost byla nejen slabá, ale i nerovnoměrná. Totéž platilo i pro jakost všech výrobkových řad. Podíl společnosti na trhu se rychle zmenšoval, a pokud měla obnovit životaschopnost, bylo třeba provést rozsáhlou reorganizaci.
Na základě posouzení situace vypracoval společný tým dodavatele a konzultantů z A. T. Kearney, specializujících se na restrukturalizace podniků, komplexní podnikatelský plán, který měl vyvést společnost z konkurzu. Plán se zabýval hlavními oblastmi podnikání dodavatele a kvantifikoval objem kapitálu, který byl pro jeho provedení zapotřebí.
Provedení
Plán restrukturalizace, který řešil především pět hlavních oblastí podnikání dodavatele, byl vypracován kvůli snížení nákladů a zvýšení tržeb a produktivity práce během zhruba osmnácti měsíců. A přinesl celkové úspory 634 milionů dolarů použité k investici ve výši 538 milionů dolarů (viz Výrazný nárůst).
Kvůli zdokonalení výrobních procesů společnosti byla v pěti etapách programu efektivity provozních aktiv (Operating Asset Effectiveness, OEA) provedena přiměřená redukce společnosti a zlepšena její produktivita (viz Pět etap).
Společnost uzavřela 34 závodů a ve zhruba stu zbývajících zahájila iniciativy, jež měly zvýšit produktivitu. Jednotlivé projekty byly seřazené dle priority, přičemž se přihlíželo k jejich dopadu a k úsilí potřebnému na provedení. Dopad projektů byl měřen dle ušetřených nákladů, snižování rizik a dalších úspor. Úsilí bylo posuzováno dle počtu člověkohodin, změn v kultuře společnosti, potřebného kapitálu a také s ohledem na omezení daná platnými smlouvami. Společnost těmito opatřeními ušetřila na výrobních nákladech 262 milionů dolarů.
Vyhodnocení a analýza
Projektový tým vyhodnotil vybrané výrobkové řady, aby určil, zda jsou dlouhodobě vhodné a životaschopné. A provedl analýzu nutnou k rozhodnutí, zda vyrábět, nebo nakupovat (make-or-buy). Také identifikoval komponenty, jež nespadají do hlavního předmětu podnikání. Byly identifikovány čtyři řady výrobků vhodných k převedení na externího dodavatele a vypracována strategie, jež měla zlepšit provozu a maximalizovat tržní hodnoty prodejných aktiv. Byla také použita strategie cenové optimalizace. A s její pomocí byly nastaveny vhodné ceny zbývajících výrobků.
Projektový tým centralizoval funkce nákupu a zásobování a sloučil různorodé a rozkouskované nákupní a zásobovací skupiny do celosvětového útvaru. A vypracoval a zavedl komoditní strategii představující výdaje ve výši dvou miliard dolarů. Výsledkem těchto opatření bylo snížení přímých a nepřímých nákupů o 120 milionů dolarů a redukce počtu dodavatelů o 25 procent.
Projektový tým provedl „zero-based“ analýzu na všechny prodejní, obecné a administrativní funkce. A kde to bylo vhodné, zkonsolidoval vzájemně funkce různých produktových řad. Vypracoval také strategii pro vyvedení určitých funkcí prodeje a administrativy do zahraničí a navrhl podrobný plán, který měl zlepšit společné organizace pro poskytování služeb.
Všechny platné smlouvy byly přezkoumány, aby o nich bylo možné rozhodnout a stanovit oblasti pro zlepšení cen a podmínek. Vyhodnotil i budoucí požadavky na nemovitosti. A následně kvůli maximalizaci úspor vypracoval model odprodeje a konsolidace aktiv, čímž společnost ušetřila 64 milionů dolarů.
Význam pro Českou republiku
Automobilový průmysl je jedním oborů, který nejvíce ohrožuje hospodářská recese. Automobilky na celém světě omezují výrobu a propouštějí zaměstnance. Český automobilový průmysl zažívá největší propad v novodobé historii. Ačkoli se v Česku v roce 2008 vyrobilo 948 128 motorových vozidel, tedy téměř o procento víc než o rok dříve, v jeho posledních třech měsících automobilky výrobu omezily. Od října do konce roku se dle údajů Sdružení automobilového průmyslu vyrobilo o 22,6 procenta osobních automobilů méně než za stejné období roku 2007. Za prvních devět měsíců 2009 poklesla výroba oproti roku 2008 o více než 4,7 procenta – na 714 886 motorových vozidel. Zavedení šrotovného v Německu sice tento trend krátkodobě zmírnilo, ale analytici a zástupci automobilového průmyslu očekávají do konce roku ve výrobě automobilů další pokles. A říkají, že podstatně horší než loňský rok pro ně bude letošní.
S automobilovým průmyslem je výrobně provázáno široké spektrum dodavatelů, a ti se proto kvůli této nepříznivé situaci dostávají do problémů. Dodavatelé v automobilovém průmyslu budou i letos čelit stále náročnějšímu prostředí. A je pravděpodobné, že se někteří dostanou do problémů a budou muset projít bolestným restrukturalizačním procesem. Ti, kteří dokážou tento proces vnímat jako příležitost, mají vyšší šanci z něj vyjít jako silné a životaschopné společnosti, jejichž věřitelé zůstanou ochránění.
Graf:
Výrazný nárůst
Vývoj úspor a nákladů za čtyři roky (v mil. dolarů)
Úspory
Jednorázové náklady
Očekávané úspory (příjem před zúročením a zdaněním)
První rok 155 171
Druhý rok 176 157
Třetí rok 157 122
Čtvrtý rok 146 88
0 100 200 300 400 500 600 700 milionů dolarů
Pramen: A.T. Kearney
Diagram:
Pět etap
Program efektivity provozních aktiv (Operating Assets Effectiveness)
Začátek
Průzkum všech závodů.
Identifikace využívání aktiv a konsolidace příležitostí závodů.
1. etapa
Šest závodů
300 milionů dolarů
Pilotní projekty v šesti závodech.
2. etapa
22 závodů
900 milionů dolarů
Proces zavádění do největších závodů.
3. etapa
22 závodů
600 milionů dolarů
V restrukturalizaci pokračuje dodavatel (poradce jen dohlíží).
4. etapa
Osmnáct závodů
250 milionů dolarů
Pokračování v restrukturalizaci jen s minimální podporou poradců.
5. etapa
Jedenáct závodů
150 milionů dolarů
Dokončení restrukturalizace
Začátek Tři měsíce Šest měsíců Devět měsíců Dvanáct měsíců Patnáct měsíců
Pramen: A. T. Kearney
