PŘÍPADOVÁ STUDIE FIREM, KTERÉ BYLY ÚSPĚŠNÉ A DOSTALY SE DO PROBLÉMŮ, JEŽ JE STÁHLY AŽ NA SAMÉ DNO, NENÍ MÁLO. MNOHÉ Z NICH SKONČILY V KONKURZU ČI LIKVIDACI, JINÉ NAŠLY SÍLU ODRAZIT SE OD POMYSLNÉHO DNA A ZAČÍT SI ZNOVU DOBÝVAT ZTRACENÉ POZICE, SVÉ MÍSTO NA TRHU.
Lidé mohou firmu do krize přivést, ale také pomoci jí se z ní dostat
PŘÍPADOVÁ STUDIE
FIREM, KTERÉ BYLY ÚSPĚŠNÉ A DOSTALY SE DO PROBLÉMŮ, JEŽ JE STÁHLY AŽ NA SAMÉ DNO, NENÍ MÁLO. MNOHÉ Z NICH SKONČILY V KONKURZU ČI LIKVIDACI, JINÉ NAŠLY SÍLU ODRAZIT SE OD POMYSLNÉHO DNA A ZAČÍT SI ZNOVU DOBÝVAT ZTRACENÉ POZICE, SVÉ MÍSTO NA TRHU. NENÍ TO ALE CESTA NIJAK SNADNÁ - VŽDYŤ DOLŮ SE PADÁ VELMI RYCHLE, NAHORU SE JDE POMALU.
NÁZEV: RAPID
FORMA PODNIKÁNÍ: AKCIOVÁ SPOLEČNOST
DATUM VZNIKU: 1989 (DATUM VZNIKU A. S., HISTORIE SAHÁ DO 50. LET)
PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ: REKLAMNÍ ČINNOST A MARKETING, POŘÁDÁNÍ VÝSTAV, VELETRHŮ, PŘEHLÍDEK A JINÝCH AKCÍ, VYDAVATELSKÉ A NAKLADATELSKÉ ČINNOSTI AD.
KLÍČOVÁ OSOBNOST: MILOŠ KOČÍ (PŘEDSEDA PŘEDSTAVENSTVA A GENERÁLNÍ ŘEDITEL)
CÍL SPOLEČNOSTI: POSÍLIT A ZVÝŠIT PODÍL NA TRHU, ROZŠÍŘIT ČINNOST O DALŠÍ AKTIVITY, OBNOVIT KREDIT FIRMY SE ŠPIČKOVÝMI ZAMĚSTNANCI
Jednou z firem, která si toto martyrium prožila, je i Rapid. Od roku 1989, kdy se tento podnik zahraničního obchodu stal akciovou společností, prošel několika krizovými etapami výrazně se zredukoval počet jeho zaměstnanců - z 230 lidí v roce 1990 jich má dnes pětadvacet. V současnosti již opět může hovořit o pevném místě na trhu a perspektivách růstu.
MONOPOL A ODBORNÍCI
Rapid měl - stejně jako jiné podniky zahraničního obchodu - do začátku roku 1990 monopol. V podstatě byl v tehdejším Československu jediným podnikem, který se zabýval reklamou a propagací výhradně v zahraničním obchodě, a to jak pro zahraniční firmy do Československa, tak zejména v zahraničí. Zastupoval zahraniční veletrhy v Československu, zajišťoval inzerci v zahraničním tisku, vydával specializované časopisy pro bývalé podniky zahraničního obchodu, ale i ty, jimiž stát v zahraničí propagoval Československo, jeho průmysl a obchod. Z tohoto monopolu logicky vyplynula i další výhoda - Rapid soustřeďoval téměř všechny tehdejší špičkové specialisty na reklamu a propagaci, rovněž jazyková vybavenost jeho zaměstnanců byla vysoká. Zrušení monopolu státní propagace a velmi rychle a bouřlivě vznikající trh reklamy logicky vedly ke dvěma základním důsledkům, ovlivňujícím postavení Rapidu - úbytek zakázek, o něž se nyní musel střetávat v soutěži se vznikající konkurencí, a postupný odchod zaměstnanců-odborníků. Odchod kvalifikovaných specialistů nebyl nárazový, ale postupný, i když největší počet odborníků odešel zhruba v prvních čtyřech letech. Generální ředitel Rapidu Miloš Kočí dělí tyto odchody na tři druhy. První skupinu odcházejících tvořili lidé, kteří přešli do nově vznikajících marketingových útvarů různých firem. Ve druhé jsou ti, kteří viděli lepší uplatnění u zahraničních reklamních agentur, které začaly pronikat na český trh a zakládat zde své dceřiné společnosti (největší boom jejich nástupu do ČR byl v letech 1993-1995). Třetí, největší skupinu, tvoří ti, kteří si založili vlastní firmy - ať již reklamní či propagační - nebo začali vydávat časopisy které před pádem monopolu vydával Rapid, zajišťovat jejich výrobu na klíč. Další začali svými vlastními firmami přímo zastupovat některé zahraniční veletržní správy. Společně s těmito lidmi odešly i dvě výhody, které Rapid dosud měl: první byla jazyková vybavenost, druhou pak znalost profese, ohromné množství kontaktů a dlouholeté vztahy s partnery. Velkou hodnotu Rapidu v té době představovala především budova přímo v centru Prahy, v ulici 28. října.
PRVNÍ POKUS
První důraznější pokus řešit krizovou situaci se datuje k polovině roku 1994, kdy byl přijat tzv. restrukturalizační plán. Podle něho měl Rapid vypořádat všechny negativní vlivy z minulých let a pokusit se nastartovat nový rozvoj. Od tohoto data lze hovořit o druhé etapě, která trvala do roku 1998, v níž krize v podstatě trvala, projevovaly se její dopady, ale také byla přijímána důraznější rozhodnutí na její překonání. Rapid v té době přišel o celou řadu zakázek, část odešla se zaměstnanci, část aktivit byla postupně omezována a rušena, část starších zakázek bylo třeba vypořádat a ukončit, zejména poskytované služby v oblasti polygrafie. Posloupnost byla zcela zřejmá: Výrazné snížení počtu zakázek a s tím spojená likvidace některých činností snížily výnosy a vynutily si snížení počtu pracovníků, což představovalo vysoké náklady na odstupné. To vše mělo negativní dopady na hospodaření. Svým způsobem tak vznikal „bludný kruh“ - s odchodem specialistů se firma hůře dostávala k novým zakázkám. V roce 1994 vykázal Rapid poměrně vysokou ztrátu, když náklady na likvidaci všech negativních vlivů z předchozích let představovaly zhruba 13 milionů korun. Ale i přes ztrátu byl patrný obrat - Rapid se očistil od zátěže minulosti, byl připraven fungovat dále, ale ve výrazně menším rozsahu činností. Od roku 1995 se začal specializovat jen na některé z původních činností - na pořádání tuzemských výstav a následně i zahraničních akcí v rámci vytváření proexportní politiky ministerstva průmyslu a obchodu, dále na teritoriální public relations pro MPO, Rapid začal znovu budovat útvar pro venkovní reklamu. Změnu v charakteru činností zaznamenaly i pobočky v Brně a Ostravě, které se staly klasickými reklamními agenturami s nabídkou komplexních reklamních služeb. V této etapě se Rapid také snažil nahradit snižující se objem zakázek a nižší výnosy pronájmem nebytových prostor ve své budově. To sice na jedné straně představovalo značný přínos, na druhé straně ale vytvářelo riziko, že se z Rapidu stane jen správce budov (jako se to stalo některým jiným podnikům zahraničního obchodu či výzkumným ústavům).
MEZIHRA
Třetí etapu překonávání krize lze nazvat jako mezihru, která trvala do roku 2001. V ní jsou důležité zhruba tři časové mezníky. V roce 2000 byla budova v centru Prahy prodána, což vedlo k dalšímu snížení počtu pracovníků - tzv. provozní odbor se stal nadbytečným. Od roku 2001 se Rapid stal běžnou firmou v oblasti reklamy a pořádání výstav, což lze chápat jako završení procesu hledání nového místa na trhu - na jaké činnosti se specializovat, jaké opustit, jaké nové činnosti začít vyvíjet. Podle slov generálního ředitele Rapidu Miloše Kočího to jsou v současnosti tři základní oblasti činnosti: Pořádání oficiálních výstav, účasti a výstavářská činnost pro jednotlivé firmy (včetně činností public relations), činnost venkovní reklamy (např. realizace a provoz neonové reklamy, billboardy a reklama na přemostění dálnic a silnic I. třídy) a zabezpečování reklamních činností, tisky, polygrafie, dárkové reklamní předměty, tuzemská a zahraniční inzerce. V „mezihře“ bylo také důležité, že se zprůhlednily a zjednodušily majetkové vztahy - dosavadní hlavní akcionář prodal svůj podíl managementu firmy, takže rozhodujícími vlastníky jsou dnes dvě fyzické osoby a dále je minoritními akcionáři několik právnických a fyzických osob.
SMĚR VZHŮRU
Rokem 2002 zřejmě začíná další etapa vyrovnávání se s krizí. Lze ji nazvat jako etapu stabilizace, postupného růstu a získávání nových, případně ztracených pozic na trhu. Při pohledu zpět si Miloš Kočí uvědomuje, že firma musela řešit krizi personální a krizi zakázkovou. Důležité bylo personální řešení - získat nové kvalitní pracovníky a s nimi navázat na některé dřívější aktivity. Zhruba od roku 1997 je personální situace Rapidu stabilizovaná, co
