Dle průzkumu Ernst & Young se podíl vynikajících projektů od loňského roku zdvojnásobil
Projektové řízení je v současnosti považováno za efektivní a dnes již nezbytný nástroj ke klíčovým odpovědím na potřeby trhu i k rozvoji vlastní organizace. Čím se však vyznačují organizace, jež své projekty s přehledem provádějí, a manažeři, kteří je úspěšně řídí?
Úspěch a neúspěch
Osobnosti v oblasti projektového řízení vědí, že úspěch projektu tkví zejména v kvalitním úvodním plánování, pečlivém monitoringu, řízení rizik a v dalších procesech, jež jsou jeho součástí. Výsledkem efektivního plánování je lepší odhad nákladů i časových požadavků projektu a včasná identifikace nutnosti změn vyplývajících z odchylek od plánu. To je ideální postup, který by každý projektový manažer rád dodržel, pokud mu okolnosti – čas, rozpočet, sponzor projektu a tak dále – dovolí.
Význam plánování pro úspěšné uskutečnění projektu dokládají i výsledky průzkumu poradenské firmy Ernst & Young prováděného každoročně mezi projektovými manažery společností působících v České republice. K nejčastějším důvodům neúspěchu projektu dle respondentů patří změny v jeho rozsahu v důsledku špatného vymezení během plánování a nedostatečného nebo příliš optimistického časového plánu.
Kvalitní řízení
Pro kvalitní řízení projektu nestačí jen nastavit postupy, formuláře a realistický harmonogram. Pro úspěch projektu je totiž důležitý i sám projektový manažer, který mu takzvaně „vdechne život“. Ten přitom nemusí být nutně odborníkem v řešené oblasti. Dle nejlepší praxe jsou hlavními atributy pro úspěch vůdčí, komunikační a vyjednávací dovednosti a schopnost rychlého rozhodování. Průzkum Ernst & Young tuto skutečnost dokládá. Ukazuje, že za rostoucím podílem úspěšných projektů je rok od roku vyšší počet zaměstnanců v pozicích specializovaných „profesních“ projektových manažerů.
Dalším společným rysem efektivních projektových manažerů je dle dobré praxe neustálé učení se z vývoje projektu a aplikace zkušeností z těch dříve realizovaných. Zlepšování v této oblasti přispívá k vyšší úspěšnosti prováděných projektů. Dle průzkumu Ernst & Young se podíl projektů označených za „vynikající“ od loňského roku zdvojnásobil. Bližší pohled na výsledky odhaluje, že zatímco před třemi lety překročilo rozpočet 35 procent projektů, loni to bylo dvacet a letos už jen patnáct. Obdobné zlepšení lze pozorovat i u dodržování nastaveného harmonogramu.
Význam týmu
Dobrý projektový manažer chápe projekt jako „týmový sport“, při kterém je podporováno plné zapojení a porozumění cílům projektu všemi zúčastněnými stranami. A zároveň je vytvořeno prostředí, jež podporuje spolupráci, komunikaci i motivaci projektového týmu.
Úspěšný projektový manažer by měl být svým způsobem „líný“. To znamená, že by měl umět delegovat, důvěřovat a podporovat aktivní zapojení členů projektového týmu. Zejména důvěra tvoří základ vztahu mezi projektovým manažerem a jeho týmem. Projektoví manažeři, kteří nedůvěřují, a proto i nedelegují, se obvykle stávají „mikromanažery“. A prakticky jedinými, a tedy přepracovanými realizátory projektových aktivit. Výsledkem je snížená motivace členů projektového týmu, nedostatek času na skutečné řízení a významně omezený prostor pro předávání znalostí a zkušeností z manažera na členy týmu. Dobrý projektový manažer totiž nejen úspěšně provádí projekty, ale zároveň i vychovává novou generaci svých stejně kvalitních následovníků.
Nejčastějším nástrojem rozvoje projektových manažerů v současné době stále zůstává školení. Mentoring či coaching však používá k rozvoji pouze 38 procent z oslovených společností. V praxi by však měl být mentoring pro dobrého projektového manažera přirozeným výsledkem budování jeho týmu. Účast na různých projektech pak poskytuje mladším kolegům prostor pro inspiraci od projektových manažerů a posilování schopnosti přenášet do projektů nabyté dovednosti.
Společenský lenoch
Nad představou „nejlepšího projektového manažera“ (best project manager) se zamysleli i účastníci několika workshopů, které se 2. června 2009 konaly v rámci konference Project Management Day. Zúčastnili se jej sice projektoví manažeři z různých odvětví české ekonomiky (bankovnictví, energetika, informační technologie, státní správa), ale výsledky jejich diskusí se příliš nelišily. Asi nijak nepřekvapuje, že závěry vycházející zejména ze znalostí a zkušeností různých projektových manažerů se příliš nelišily od popsané dobré praxe. Jaký je tedy „best project manager“ dle českých projektových manažerů?
Vedle očekávaných vlastností, jako jsou komunikační schopnosti, umění delegovat anebo jednat či vyjednávat, se nejvýše umístily selský rozum, „tah na branku“, disciplína a zápal pro věc, který dokáže vyburcovat i ostatní členy projektového týmu. A také porozumění očekáváním a cílům zákazníka a schopnost převzít osobní odpovědnost za jejich plnění. S menší nadsázkou lze říct, že „best project manager“ je v podstatě společenský lenoch s týmovým duchem a tahem na branku, který ostatní přirozeně vede, učí a motivuje k vyššímu výkonu. Musí splňovat základní požadavky na dobrého lídra, přičemž je však zdatný i v projektových technikách a dokáže „prodat“ práci svého týmu a podpořit jej.
Máte jiný názor či zkušenost? Považujete za klíčové jiné vlastnosti? Zkušenosti s řízením projektů v oblasti informačních a komunikačních technologií (ICT) a organizačních a procesních změn si je možné ověřit a porovnat s ostatními projektovými manažery v rámci akcí Best Project Management. Soutěže, která každoročně oceňuje nejlepší projektový management ICT i organizační a procesní projekty v oblasti komerčního sféry a státní správy České a Slovenské republiky.
Box:
Vlastnosti projektového manažera
Selský rozum
Porozumění cílům a očekávání zákazníka
Schopnost komunikace, vyjednávání
Charisma, důvěryhodnost
„Tah na branku“
Disciplinovanost
Schopnost motivovat sebe i ostatní
Pojmy
Mentoring – rozvoj manažera v jasně definované oblasti prostřednictvím vztahu s obvykle starším a zkušenějším partnerem Coaching (koučink) – nalezení a jasné vymezení cíle, kterého chce klient dosáhnout, s následným vyhledáváním vhodné cesty k němu s pomocí vyškoleného „kouče“; paralelně se zlepšuje sebereflexe a sebedůvěra
