JSEM NÁMEZNÍ SÍLA

Pavel Švarc

Pavel Švarc je už dva měsíce novým šéfem petrochemického holdingu Unipetrol. Do vedení této polostátní firmy ho dosadila nová vláda při čistkách ve strategických podnicích. Měl by výrazně snížit náklady firmy a prošetřit některé dosavadní smlouvy.

Pavel Švarc (43)

Narodil se v Brně. Po maturitě na SPŠ chemické v Ostravě vystudoval VŠCHT v Praze. Pracoval v Pražských cukrovarech a v Pražské cukerní společnosti. V letech 1992 a 1993 byl jejím generálním ředitelem a poté byl krátce ředitelem francouzské konzultační společnosti 3CA. Z ní odešel do Čížkovické cementárny na místo personálního a organizačního ředitele. Během svého působení v této firmě absolvoval stáže ve Francii, v USA a v Kanadě. V roce 1997 se stal generálním ředitelem akciové společnosti Lovochemie a od 29. ledna tohoto roku je generálním ředitelem a předsedou představenstva holdingu Unipetrol. Je ženatý a má dvě děti.

EURO: S jakým cílem jste vy osobně do podniku nastoupil? Švarc: Jednoduše to pro mě byla velká výzva a příležitost zúročit předchozí zkušenosti. Považuji se za průmyslového manažera a toto je špičkové manažerské místo. Čili když jsem dostal úkol řídit Unipetrol, chci dokázat, že můj příchod bude pro podnik přínosem.

EURO: Do Unipetrolu jste přišel po personální čistce, kterou ve strategických firmách prosadila nynější vláda. Jak vnímáte nebezpečí, že vám tak při další politické změně hrozí odchod? Švarc: Zvykl jsem si na spoustu změn a při každé člověk musí počítat s určitým rizikem. S tím je potřeba žít, ale musím se přiznat, že si ho nyní při spoustě jiných starostí příliš nepřipouštím.

EURO: Holding Unipetrol původně vznikl jako nadstavba pro účelové spojení firem, a to podle oficiálního zdůvodnění jako partner zahraničních investorů, kteří v roce 1995 vstoupili do českých rafinérií. Podle zlých jazyků však byl trafikou pr o tehdejší politické špičky. Jak hodnotíte dosavadní řízení firmy? Švarc: Nechci to komentovat, protože si myslím, že je zapotřebí se dívat dopředu. Přesto se domnívám, že je tady několikaleté zpoždění ve formulaci strategických cílů a že tady rovněž chyběla orientace na řízení dceřiných společností.

EURO: Zatím jste se zaměřili na změny v mateřském holdingu a větší než dosavadní dohled si zajistili nad dvěma ze čtyř základních dceřiných společností. Co bude následovat? Švarc: Dokončujeme návrh nové organizační struktury centrály a její pozice v podniku. Chceme tím zajistit to, co tady dosud chybělo, tedy efektivní řízení holdingu. Proto teď formulujeme strategické cíle podniku a definici nástrojů, kt erými jich chceme dosáhnout. Celý strategický rámec by měl být hotov do konce dubna. Teprve po něm budou následovat další kroky.

EURO: Jaké konkrétní kroky to budou? Švarc: Dva základní strategické cíle jsou jasné. V oblasti konsolidace je to posílení výkonnosti všech firem včetně mateřské. Druhým cílem je expanze v tom, čemu říkáme „core byznys . To znamená v těchto určených oblastech investice do zvýšení kapacity, strategická obchodní aliance nebo partnerství, případně fúze. Přičemž první cíl, tedy konsolidace, je z časového hlediska bližší, a proto zatím důležitější. Na expanzi si totiž musíme nejprve vydělat.

EURO: Vstoupil jste do podniku, jehož zisk patří v domácí ekonomice k nejvyšším. Jaké máte šance k výraznému snížení nákladů? Švarc: Šance jsou obrovské. Zatím jsme začali u mateřské firmy, kde jsme původní rozpočet seškrtali o šedesát milionů korun. To ale byla první úprava a další musí následovat nejen v centrále Unipetrolu ale i v dceřiných firmá ch.

EURO: V centrále jste snížili počet zaměstnanců. Došlo i ke snížení platů? Švarc: V případech, a nebylo jich málo, kde byly platy výrazně vyšší, než odpovídá běžnému ohodnocení, jsme platovou úroveň snížili. To ovšem není konec. Dál pracujeme na celkové úpravě, kterou má být srovnání na běžné platové podmínky. U centrály jsou osobní náklady jednou z největších nákladových položek. Proto jsme přistoupili i k úpravě organizační struktury a počet zaměstnanců prozatím klesl z 98 na 74.

EURO: Budete totéž prosazovat i v dceřiných společnostech? Švarc: Ano. Součástí strategie je rovněž to, jak prosadit politiku centrály i v dceřiných společnostech.

EURO: Jaké má nyní skupina Unipetrol v domácí ekonomice postavení a jakou šanci v evropském měřítku? Švarc: V rámci Evropy je to sice relativně malá firma, ale má šanci se stát velmi konkurenceschopnou. V rámci České republiky patří mezi tři největší domácí firmy.

EURO: Jak vypadají prověrky některých podezřelých smluv? Švarc: Tento úkol jsme pro zajištění objektivity zadali firmě Deloitte & Touche, vzešlé z výběrového řízení. Cílem jejího šetření je ohodnotit možná rizika, jež by mohla vyplynout ze současných závazků a dosavadního řízení firmy. Výsledky, které předloží v nejbližších dnech, zveřejníme koncem měsíce.

EURO: Jakou budou mít výsledky tohoto šetření váhu, když například významné smlouvy o předávacích cenách mezi Českou rafinérskou a Chemopetrolem a Kaučukem jste prodloužili už koncem minulého měsíce? Švarc: Nejde o prodloužení, na valné hromadě České rafinérské jsme schválili rámcovou smlouvu, která obsahuje nové vzorce, podle nichž se tyto ceny určují. Nejsou sice ještě optimální, ale již znamenají první výrazné zlepšení nevyhovujících vzta hů.

EURO: Na stejné valné hromadě byly ovšem schváleny i odběratelské smlouvy s firmami Robin Oil a Bena (EURO 14/99), které jsou pro Českou rafinérskou nevýhodné. Švarc: To říkáte vy. Jsou to opět jen rámcové smlouvy a podle naší analýzy nelze tvrdit, že jsou nevýhodné. Ve svém šetření se nad nimi nepozastavila ani firma Deloitte & Touche, která má jistě s forenzními audity dostatečné zkušenosti.

EURO: V hodnocení z poloviny minulého roku se uvádí, že dceřiné společnosti s výjimkou České rafinérské nedosahují při své provozní činnosti přiměřené výkonnosti a nevytvářejí dostatečné finanční prostředky. Konec roku ovšem uzavřely s výrazně lepšími výsledky než předloni. Znamená to, že už toto hodnocení neplatí? Švarc: Je to rozdílné v jednotlivých firmách a některé zaznamenaly výrazný posun. Nejvýraznější byl u Kaučuku, kde tato firma v minulosti skutečně stála na pokraji bankrotu. Bylo to kvůli „dobrodružství s prodejem pohonných hmot v její společnosti K-Petrol a nezavinili to lidé, kteří jsou nyní ve vedení. Nyní se zdá, že Kaučuk je na dobré cestě ke konsolidaci. Hospodaření Benziny odpovídá makroekonomické situaci České republiky, kdy poklesem HDP a poklesem příjmů klesá i maloobchodní prodej. Je však pravda, že i na tyto podmínky musí umět firma reagovat. U Chemopetrolu byl sice zisk vyšší než předloni, ale přesto tato společnost dosud našim představám o výkonnosti neodpovídá.

EURO: Jak hodnotíte výsledky loňského hospodaření z pohledu odvětví? Švarc: I za nepříznivých podmínek, které provázely petrochemii v loňském roce, dokázaly dvě dceřiné společnosti Unipetrolu - Chemopetrol a Kaučuk - dosáhnout zisku, který byl výrazně vyšší než v roce 1997. Za úspěch považuji i loň ský výsledek České rafinérské, kde zůstal i přes nepříznivé vnější vlivy zisk zhruba stejný jako předloni.

EURO: Proč považujete podmínky loňského roku za nepříznivé, když se cena ropy pohybovala na historickém minimu? Švarc: Rok 1998 byl i z celosvětového pohledu pro petrochemii značně nepříznivý. Ačkoli se cena hlavní suroviny, tedy ropy, pohybovala na minimálních hodnotách, muselo se odvětví potýkat se značným propadem cen produktů. Tento propad, který se o bjevuje v pravidelných cyklech, byl vloni znásoben takzvanou asijskou krizí. Ta se projevila snížením odbytu petrochemické produkce v zemích východní Asie, které se pak o to více snažily uplatnit své výrobky například i v Evropě.

EURO: K zisku Unipetrolu nejvíc přispívá Česká rafinérská, tedy dceřiná společnost, kterou de facto řídí a spravují zahraniční firmy. Je to výsledek lepšího řízení? Švarc: Určitým podílem jednoznačně ano. Ale nedá se říci, že to je jen výsledek práce zahraničních manažerů.

EURO: Podle některých názorů měla Česká rafinérská lepší vstupní podmínky. Podepsaná smlouva jí například zajistila výsadní postavení na domácím trhu a výhodnou dodavatelskou pozici vůči dalším podnikům Unipetrolu. Nepomohli jí tak za cenu větších problémů právě její odběratelé, tedy Kaučuk, Chemopetrol a Benzina? Švarc: Na to musím odpovědět stejně jako předtím. Musíme respektovat uzavřené smlouvy a pravidla jsou dána. Čili rozebírat, zda to pro odběratele byly či nebyly nevýhodné podmínky, je už historie. Navíc právě teď není čas, abychom je znovu důkla dně studovali. Nové smlouvy jsme pouze potvrdili, protože už před naším příchodem vypršelo tříleté období předchozích smluv. Kvůli nezaujatému pohledu na to, čemu Vy říkáte nevýhodné smlouvy, jsme si přesto rovněž nechali zpracovat nezávislou analýzu.

EURO: Ve dvou ze čtyř rozhodujících dceřiných firem jste vyměnili představenstvo. Budou tyto změny pokračovat i výměnou výkonného managementu? Švarc: To nelze vyloučit. Závisí to i na výsledcích probíhající analýzy rizik, kterou děláme s firmou Deloitte & Touche. Teprve po jejím dokončení můžeme zvážit, jakou zodpovědnost nesou za současný stav firem jejich výkonní ředitelé.

EURO: Kdy to rozhodnutí padne? Švarc: Také tyto výsledky šetření chceme zveřejnit koncem dubna. Nechci však předjímat, že někdo bude muset odejít. Pokud se například ukáže, že je všechno v pořádku, nevidím důvod, proč bychom měli dělat nějaké personální změny. Šetřením a ;jeho závěry chceme v podstatě uzavřít historickou část řízení firmy, abychom se mohli věnovat budoucnosti.

EURO: Řekl jste, že prověřujete i investice. Významné investiční akce byly přitom v Kaučuku, v České rafinérské i v Chemopetrolu schváleny až ve druhé polovině minulého roku. Znamená to, že by mohlo dojít k jejich zastavení? Švarc: Ta možnost je tady samozřejmě vždycky. Jako jednu ze součástí šetření finančních rizik jsme zadali i otázku náročnosti nových investic. To znamená, je-li Unipetrol vůbec schopen profinancovat tak velké objemy investic. Takže po vyhodnocení tohoto rizika budeme zvažovat i otázky tohoto typu.

EURO: Není na to už pozdě? Například pro více než dvanáctimiliardovou investici v Chemopetrolu už byly podepsány smlouvy. Švarc: Je pravda, že některé práce již probíhají, ale je to stále jen příprava. K ní patří i třeba již provedený nákup licencí. Vlastní investiční akce však mají být jak v Chemopetrolu, tak i v Kaučuku zahájeny až ve druhé polovin ě tohoto roku.

EURO: V souvislosti s budoucností Unipetrolu se mluvilo i o spojení s Chemapolem a o vizi velké české chemie. Je některý z těchto plánů reálný? Švarc: O Chemapolu bych vůbec nehovořil. Myslím, že už bylo několikrát prezentováno, že Chemapol nemá jako celek pro Unipetrol vůbec žádnou přitažlivost. To se zatím týká i jednotlivých podniků této skupiny. Prostě dokud probíhají jednání o odvolání konkursu mateřské Chemapol Group, odložili jste tuto záležitost ad acta.

EURO: I v rámci konkursu ovšem může Chemapol nabízet k prodeji podíl ve Spolaně Neratovice nebo v kolínském Koramu… Švarc: I o nich platí to, co jsem už řekl. Čili zatím žádná jednání neprobíhají a žádné plány na jejich připojení Unipetrol nepřipravuje.

EURO: A velká česká chemie? Švarc: Kdo přišel s tou vizí? Já to určitě nebyl. Ale vážně. K podobnému projektu jsem se nikdy nehlásil a nyní si myslím, že ta myšlenka už zapadla.

EURO: Pro dobudování Unipetrolu jsou tady i bližší, mnohem konkrétnější cíle. Jak je například daleko jednání o připojení CHZ Sokolov? Švarc: Návrh podmínek, za kterých bychom byli ochotni integrovat CHZ Sokolov, jsme Fondu národního majetku předali. Na druhé straně víme, že i za těchto podmínek by toto připojení poškodilo dlouhodobý rozvoj Unipetrolu. Takže teď je na státu, te dy majoritním vlastníkovi jak CHZ Sokolov, tak i Unipetrolu, aby rozhodl.

EURO: Proč jste takový návrh dávali, když je to pro vás nevýhodné? Švarc: Protože se domníváme, že je to prodloužení zpracovatelského řetězce. A za určitých podmínek by se mohla akrylátová chemie CHZ Sokolov stát jedním z možných směrů podnikání Unipetrolu.

EURO: Už bývalé vedení požadovalo začlenění společnosti Čepro. Budete o její připojení usilovat i vy? Švarc: Čepro je příkladem vhodné integrace, protože propojení mezi producentem a distributorem pohonných hmot představuje řadu logistických výhod. Takže ano, jeho připojení by zapadalo do strategie budoucí expanze.

EURO: Unipetrol je stále ze dvou třetin státní. Jak vidíte jeho privatizaci? Švarc: Při přípravě strategie jsme se sice zabývali i otázkou budoucí privatizace a tím, jaký způsob by byl nejvýhodnější pro stát i pro budoucí vývoj Unipetrolu, ale záleží na majoritním vlastníkovi, zda nám dá mandát k hlubší př ípravě. A je jen na něm, aby rozhodl, jakým způsobem bude privatizace provedena.

EURO: Jaká varianta by tedy byla podle vás pro budoucí rozvoj Unipetrolu nejvhodnější? Švarc: O svých představách nebudu hovořit, protože to považuji za předčasné. Jako najatý manažer musím respektovat fakt, že dokončení privatizace je výhradně v rukou majoritního vlastníka, tedy státu. A nemyslím, že by se měl s mý mi návrhy nebo náměty seznamovat nejprve v tisku.