Kniha o tom, že nejlepší je být první
To, že je lepší podnikat v oboru, kde ještě nikdo nepodniká, a není v něm tudíž ani žádná konkurence, asi nikoho valně nepřekvapí. Přesto kniha Strategie modrého oceánu, jejímž vyzněním je právě výše uvedená skutečnost, stojí za přečtení. I zjevná a stokrát omletá pravda totiž může být viděna mnoha očima z mnoha různých pohledů a může být i inspirací, jak se vyhnout zničujícímu boji v krví zbarvených rudých oceánech konkurence. Autoři W. Chan Kim a Renée Mauborgne z institutu UNSEAD ve Fointanbleau u Paříže o tom přinášejí příkladů poměrně dost.
Větší je lepší.
Cílem má být strategie modrého oceánu, v níž jde nikoli o poražení konkurenta, ale o jeho vyřazení ze hry tím, že zákazník dostane zcela novou a vyšší užitnou hodnotu za nižší cenu, a dochází tak ke vzniku fakticky nového odvětví. Nejsou k tomu zdaleka nutné nové a převratné technologie a vynálezy, ale spíše odhalování skutečných potřeb zákazníka. Autoři se například rozhodli postavit se tradiční praxi, kdy výrobci se snaží lépe vyhovět co nejjemněji diferencovaným zálibám dosavadních zákazníků. Důsledkem jsou stále menší cílové skupiny, a tím i stále menší trhy. Základem strategie modrých oceánů je proto stavění na výrazných společných znacích, které mají lidé, jež si vaše výrobky dosud nekupují. Tím, že jim vyhovíte, rozšiřuje se rozloha nově vytvářeného modrého oceánu.
Do kina, či do hospody?
Většina firem vymezuje své odvětví velmi podobně jako konkurenti a zaměřuje se na to být v odvětví nejlepší. Jde tedy do tvrdého konkurenčního boje. Přitom platí, že konkurují nejen jiným firmám v oboru, ale i společnostem v jiných odvětvích, které vyrábějí alternativní výrobky či poskytují služby. Alternativou myslí autoři nikoli náhradu jednoho výrobku druhým s podobnými vlastnostmi, ale výrobky, které slouží obdobnému cíli. Například restaurace mají jen málo společného s kiny a mají i odlišné funkce. Přesto kniha tvrdí, že lidé navštěvují kina i restaurace se stejným cílem: užít si večera mimo domov. Jde o alternativy, mezi nimiž se lidé rozhodují.
Pochopením těchto souvislostí například řešila japonská firma NTT DoCoMo konkurenční boj v mobilních telekomunikacích a alternativním internetovém připojení. Nejvyužívanějšími internetovými aplikacemi byly elektronická pošta a jednoduché informace typu předpovědi počasí, zpravodajství, telefonní seznam. To doplňovala zábava v podobě her, sportovních událostí a hudby. Nevýhodou byl drahý hardware. Naproti tomu mobilní telefony byly levné a mobilní. Výběrem toho podstatného z internetu, odvrhnutím všeho ostatního a využitím mobilních telefonů vzniklo jednoduché rozhraní i-mode, tlačítko na mobilu, jehož stisknutím získávají uživatelé přístup k nejzákladnějším internetovým aplikacím. Navíc je možné za určité placené služby na internetu platit prostřednictvím účtu za telefon. Vznikl tak modrý oceán, zcela nový a mimořádně úspěšný trh.
Když se o podobný krok pokusily evropské firmy v podobě světově nejpropracovanější technologie WAP, narazily na nezájem zákazníků, protože místo vysoké přidané hodnoty vytvořily složitou a nepřehlednou nabídku, která zákazníkům nedávala vyšší hodnotu.
Auto za koně.
Začít budovat nové odvětví je proto samozřejmě velmi riskantní a má to svá pravidla. Právě těmi se kniha poměrně obsáhle zaobírá. Strategie vytváření nových trhů se řídí sledem kroků, jimiž jsou užitek, cena, náklady a osvojení.
Prvním kritériem musí být zhodnocení toho, zda podnikatelský nápad přináší mimořádný užitek pro předpokládaného zákazníka. Pokud je toto kritérium splněno, hledáte cenu, při níž bude výrobek či služba snadno dostupná pro širokou základnu zákazníků, a následně zda při této ceně jsou pokryty nezbytné náklady a lze dosahovat zisku. Poslední bod, kterým je osvojení podnikatelského záměru, spočívá v objevení a odstranění případných překážek realizace celého projektu.
Ty mohou spočívat například v nesouhlasu obchodních partnerů nebo maloobchodníků, kteří mají nový produkt distribuovat, s vaším podnikatelským projektem.
Autoři se obsáhle zabývají tvorbou cen pro výrobky, které mají otevřít nový trh, a obecně docházejí k závěru, že jejich výše je silně závislá na tom, nakolik je nové řešení možné chránit patentem a jak obtížné a nákladné je ho napodobit. Například vlákno Lycra společnosti DuPont má vysokou ochranu, a proto lze při jeho uvedení na trh nasadit relativně vysokou cenu. Naopak existují případy, kdy nic nebrání dalším firmám nabídnout stejnou službu, a zde je třeba vstupovat na trh s cenou co nejnižší. Příkladem je úspěšný Klub zdravého životního stylu Curves, jehož koncepci mohou snadno využít jiné firmy a také ji využívají.
Cena musí být také nastavena s vědomím, že existují nabídky jiného zboží či služeb, které jsou s to splnit stejnou funkci. Také Henry Ford při stanovení ceny svého modelu T vycházel z ceny povozů tažených koňmi, a nikoli z cen jiných automobilů.
Autoři knihy tvorbu úspěšných podnikatelských strategií dokládají množstvím konkrétních a často dobře známých příkladů velkých mezinárodních firem. Odpovědi na otázky v knize položené mohou pomoci při strategickém rozhodování jak drobným podnikatelům, tak manažerům velkých společností.
W. Chan Kim & Renée Mauborgne: Strategie modrého oceánu. Z anglického originálu Blue Ocean Strategy přeložila Irena Grusová. Vydal Management Press v roce 2005, 236 stran, doporučená cena 390 Kč.
