Kubové u kormidla?

(EURO 38/2010)

Se zájmem jsem si přečetl článek Kubové u kormidla? (EURO 38/2010). Mám k němu podstatnou připomínku, pokud jde o vyjádření ředitele Technologického a inovačního centra ČVUT Milana Presse k novému řediteli sekce fondů EU Jaroslavu Kubovi.
Měl jsem příležitost spolupracovat s ředitelem Kubou ve vedení ČVUT v Praze. Je to pracovitý člověk, který vykonal za čtyřleté působení v pozici prorektora pro studentské záležitosti mnoho pro rozvoj ČVUT. Nějakou dobu se staral i o přípravu technologického parku a do jeho působnosti spadalo i metodické řízení Technologického a inovačního centra s ředitelem Pressem. Vedení ČVUT několikrát jednalo o koncepci centra i v přítomnosti jeho ředitele Presse a vyjádřilo zásadní nesouhlas s metodami a principy koncepce, kterou zpracoval. Pro opakované neplnění úkolů zadaných metodickým vedoucím se vedení ČVUT rozhodlo podat návrh na rozvázání pracovního poměru.
Projekty inkubátorů na Kladně i u Horoměřic nemohly kvůli Kubovi krachnout, protože nikdy neexistovaly. Vedení ČVUT je oba již zpočátku jednomyslně zamítlo kvůli jejich nesmyslnosti.
Petr Konvalinka, vedoucí katedry ČVUT v Praze, Fakulta stavební, petr.konvalinka@fsv.cvut.cz

Delší dobu pracuji v oblasti čerpání prostředků z evropských strukturálních fondů. Vzhledem k profesnímu zaměření mám dlouholeté zkušenosti s Operačním programem Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Článek Kubové u kormidla? (EURO 38/2010) jsem proto přečetl s velkým zájmem. Současné vedení sekce je v něm prezentováno jako stoprocentně fungující tým, který pracuje na Ministerstvu školství, mládeže a tělovýchovy ČR (MŠMT) ke spokojenosti všech. To však není ani zdaleka pravdou. Posoudit to mohu z pozice člena expertní skupiny MŠMT. Mé zkušenosti s ní nejsou nejlepší – neopodstatněné a zbytečné požadavky na administrativní zpracování projektů žadatelům o evropskou podporu neúměrně komplikují život.
Problematiku velkých národních projektů řešíme na takzvaných koordinačních výborech, na nichž se scházejí ti, kdo mají s konkrétním projektem něco společného. Především kompetentní a oprávnění zástupci žadatelů o prostředky a pracovníci partnerů v projektu. O odborné náplni projektu běžně diskutujeme menší část času než o jeho administrativním zpracování. Některé nařizované úkoly jsou přitom absurdní a působí v České republice problémy, například poslední dílo odboru CERA. Ten spadá pod sekci fondů a vymyslel nové tabulky s názvem přílohy monitorovací zprávy, pod nimiž bylo datum 28. června. Nikdo tedy nevěděl, zda tabulky platí ihned nebo až od 1. července, kdy začíná další monitorovací období. Problém spočívá v tom, že je používají krajské úřady v celé ČR. Stovky organizací, tisíce uživatelů například na školách a ve školských zařízeních, ve firmách, v nestátních neziskových organizacích či ve městech a obcích nevěděly, odkdy tyto formuláře platí a zda mají vykazovat předcházející tříměsíční období na nových, nebo na starých. Výsledek? Tisíce pracovníků v ČR přepisovaly zpětně za tři měsíce například pracovní výkazy. Spočítá někdo, kolik tato legrace stála peněz z evropských prostředků za papíry, tonery do tiskáren, a hlavně, kolik zbytečného pracovního úsilí bylo nutné vyvinout? Známý je i případ, kdy stejný útvar MŠMT neschválil organizaci, která prováděla projekt v řádech několika desítek milionů korun, nákup občerstvení na seminář, protože pracovnice nakoupila v supermarketu a na účtence se objevila i položka dvě koruny za igelitovou tašku!
To byly dva náhodně vybrané příklady z mnoha, které by dokázal vyprávět každý, kdo přišel do kontaktu s prostředky Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Důsledky práce odboru jsou horší, než to na první pohled vypadá. Metody práce se promítají do celého systému operačního programu – i do řízení globálních grantů na krajích, kde se tyto postupy věrně kopírují. Ve smyslu zachování soudržnosti systému a snad z obavy neudělat také chybu jsou administrativní pravidla vyžadována na krajích a jejich úřadech ještě tvrději a detailněji než na národní úrovni. Z řešení projektů se tím na školách stává psychické i fyzické trauma s negativními dopady například na řešení projektu či vztah pedagogické veřejnosti k reformám vzdělávání, ke státu a jeho úřadům i k Evropské unii. Nabízí se tedy otázka: Jak byl veden metodicky a manažersky tento útvar MŠMT, když se dopouštěl takových chyb? Jaké bylo pracovní vytížení jeho zaměstnanců, dokázali-li v milionových položkách hledat ne snad malé, ale nepochopitelné detaily? Personální změny na MŠMT jsou jen logickým vyústěním nepřijatelného stavu, který již několik měsíců vyžadoval radikální řešení.

Robert Gamba, 2. místopředseda zasedání Expertní skupiny Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost pro výběr finančních žádostí Individuálních projektů národních, robert.gamba@cvlk.cz