Seděl jsem ve tmě sálu a nebylo vůbec jednoduché dostat se na pódium, když jsem měl na stavebním veletrhu IBF v Brně přebírat cenu Osobnost českého stavebnictví. Tak s úsměvem vypráví padesátiletý Zdeněk Burda, který již šestým rokem stojí v čele největší domácí stavební firmy Skanska CZ (dříve IPS Skanska). Burda do IPS nastoupil hned po promoci, a je tedy manažerem, který zůstal celý život věrný jediné firmě a specializaci, kterou vystudoval.
„Rozumím tomu tak, že jsem dostal ocenění za celá devadesátá léta. V té době sílil tlak, aby se firma rozdělila. Zastával jsem názor, že by se naopak IPS měla udržet kompaktní. Po úspěšné privatizaci jsme zakotvili ve skupině Skanska,“ říká Burda. Dodává, že nic z toho není jen jeho práce, ale celého týmu, v jehož čele stál.
Švédský klid v Česku.
Majoritním vlastníkem IPS je již téměř dva roky švédská skupina Skanska. Burda soudí, že mateřská společnost nijak zásadně neovlivnila styl řízení. „Skupina je řízena finančními nástroji. Styl řízení pochopitelně stále měníme, ale není to určováno Skanskou. Ta ponechává národním obchodním jednotkám svobodnou volbu strategií, směřování a cílů. Neexistuje nějaký univerzální model řízení uplatňovaný po celém světě,“ prohlašuje Burda.
Přiznává, že je nicméně velmi zajímavé porovnávat, jakým vývojem prochází Skanska v různých zemích světa. „Existuje spousta paralel, špatných i dobrých vzorů. Můžeme porovnávat, jakou cestu ušli ti kteří kolegové, v čem byla úspěšná, jak reagovali na změnu na trhu.“ S trochou nadsázky Burda podotýká, že velmi zajímavá byla pro něho zkušenost Skanska v Argentině. „Společnost nebyla vůbec zasažena argentinskou krizí. A to proto, že strategií tamního managementu bylo nepracovat v Argentině.“ Tvrdí, že sice neměl možnost tento postřeh použít v praxi, nicméně je dobré si ho pamatovat.
Takových vzorů je neshromážděno několik. Hodně podobenství vidí Zdeněk Burda mezi českým a britským trhem, který je velmi dynamický a ostrý. Naopak skandinávské trhy jsou klidnější, což je dáno stabilitou tamních partnerů a investiční politikou.
Ať se šéf vyspí, jak chce.
Jednotný model nemá skupina Skanska ani pro motivační programy svých zaměstnanců. I to prý souvisí s mírou volnosti. „Západoevropské modely odměňování jsou takové, že relativně malá část platů závisí na výsledcích. Hlavní motivací zaměstnance je býti zaměstnancem té které firmy. My zatím preferujeme mzdový model, který je velmi motivační,“ říká Burda. Významnou roli proto hrají prémie, které jsou závislé na výsledcích.
„Základní platy v naší firmě jsou nižší, než je průměr ve stavebnictví, ale celkově jsou vyšší,“ konstatuje. Poukazuje na to, že zaměstnanci mají možnost si vydělat a vědí dopředu kolik. „Je to dáno taxativně, nikoliv jak se šéf před koncem roku vyspí,“ dodává.
Začátkem roku proběhla v tehdejší IPS Skanska rozsáhlá reorganizace. „Jedním z důvodů bylo, že jsme dospěli do poměrně složité, nepřehledné a málo efektivní struktury. Navíc se objevovaly problémy s vnitřní konkurencí. Struktura naší skupiny nebyla srozumitelná pro zákazníky a mnohdy ani pro personál,“ vysvětluje Burda. Dnes tvoří Skanska CZ šest divizí, z nichž má každá vymezeny své kompetence - dvě se zabývají čistým konstrukčním stavitelstvím, jedna pozemními stavbami, další dopravními stavbami, čtvrtá developmentem, pátá je servisní – výroba betonu a prefabrikátů - a šestá je zaměřena na slovenský trh. Burda uvádí, že s takto viditelnou restrukturalizací běžela paralelně i řada vnitřních, méně nápadných změn, jako například koncentrace dopravy a vozového parku, zmizela řada dceřiných společností, a naopak vznikly nové.
Ačkoliv byl Zdeněk Burda zastáncem nerozdělovat firmu IPS na menší kusy, myslí si, že uspět na českém stavebním trhu mají samozřejmě i menší společnosti. „Trh není o nějakých třech až pěti velkých subjektech. Ve své podstatě všechny firmy mají možnost.“ Český stavební trh považuje po dvanácti letech od revoluce za dost prosetý. Jsou vykrystalizovaní typičtí představitelé, struktura je stabilizovaná.
Mění se ale stavební podnikání. Obraz stavebnictví před deseti lety a dnes je podstatně jiný. „Dříve byly jasně rozděleny role - toto je projektant, investor, dodavatel, další opatřoval stavební povolení, jiný se staral o nemovitosti. Dnes se vše smíchalo, překlopilo, rozházelo a smazalo. Je vidět, jak v našich činnostech přibývají služby, správa nemovitostí, příprava staveb, řízení projektů a jejich realizace a jakoby do pozadí ustupuje vlastní čisté stavebnictví,“ konstatuje Burda.
Vzdělání i v holínkách.
Zdeněk Burda, mezi jehož koníčky stále patří sjezdové lyžování, kterému se dříve věnoval i závodně, je ve vrcholové manažerské pozici již více než šest let. Tvrdí, že dobrý manažer musí být především vzdělaný. Speciálně to prý platí ve stavebnictví, neboť každý z projektů je jiný, je jinak financován, má jiného zákazníka. Řídící pracovník musí být přizpůsobivý, tvořivý, rozumět řadě oborů, jako technice, právu, ekonomii, a hlavně musí umět vyjednávat. „To se týká nejen ředitelů, ale například i stavbyvedoucích, i když si většina lidí představí člověka s helmou na hlavě a v holínkách,“ tvrdí Burda.
