Ve firmách stále panuje představa, že se dobrá technologie automaticky setká s nadšením. A že se ji zaměstnanci naučí sami používat. Nic ale není dál od pravdy. Ve skutečnosti lidé reagují na změny špatně, přičemž obvyklá reakce je obhajoba současného stavu ve stylu „nový systém je horší“, „nic to neumí“, „spousta administrativy se přesunula k nám“.
Jde o to, že dodávka v sobě nese nutnou změnu přístupu, a často dokonce má charakter transformace. Lidem nicméně chybí kontext a netuší, co dělají a proč. Jak tomu předejít?
Existují tři nosné pilíře, které musejí na každém projektu fungovat. Jsou to lidé, procesy a systémy. Z pohledu dodavatele bych zde zdůraznil projektové manažery, proces dodávky, tým a kvalitní projektové řízení.
Když vládne chaos
Fungovat musí administrativa i klasické projektové činnosti, jako jsou plánování, řízení rizik a organizační struktura. Přičemž poslední jmenované nemají projekty často zvládnuty ani průměrně. Teprve pokud se k tomuto základu sejde dobrá komunikace, vyjednávání a řešení krizí napříč firmou, může projekt uspět. Podívejme se na to ale postupně.
V první řadě platí, že projektoví manažeři často nemají plně zvládnuté techniky, jak správně dodat projekt (čest všem výjimkám!), přičemž už to samo o sobě přináší těžkosti. A bohužel jen naprosté minimum ví, jak docílit toho, aby lidé začali změně věřit. No a právě proto nebývá jediným rizikem pouze rozsah dodávky, čas a její cena, ale i dobrá adopce.
Při transformacích rovněž vznikají falešná očekávání, protože bývají špatně formulované. Často se při vysvětlení management spokojí s vágními pojmy bez obsahu, například: budeme agilní, systém bude rychlejší, efektivnější. Ze zaměstnanců tomu ovšem nikdo nerozumí.
V praxi jsem dokonce narazil na situaci, kdy byl projekt technicky splněn z hlediska dodávky, financí, rozsahu a času, ale adaptabilita byla nula. A výsledek? Nic jiného než zmařená investice.
Jinými slovy, kvalitní řízení znamená nejen kontrolu časového harmonogramu, rozsahu a ceny, ale právě i souznění lidí s projektem napříč firmou. Zaměstnance je proto třeba vést a vysvětlovat jim, co a proč je důležité.
Lidé změny neradi. Ale každá změna se dá prodat
Aby mohl projekt úspěšně proběhnout, je třeba nepodcenit jeho organizační strukturu. To je naprostý základ, kdy se na straně dodavatele i zákazníka vyjasní role a kompetence. V opačném případě zavládne chaos, lidé u klienta nebudou tušit, co se děje. Vždy se proto ujistěte, že proti sobě máte partnera, který projekt uřídí, a také ověřte tuto schopnost na své straně. Co nejdříve zapojte klíčové zaměstnance, kteří vám pomohou změnu reálně prosadit.
Co se praktických tipů pro komunikaci týče, platí následující. V první řadě je potřeba si uvědomit, že lidé nemají změny rádi, ale každá z nich se dá prodat. I proto je nutné zaměřit se na vysvětlení, co změna znamená pro konkrétní uživatele a jejich okolí. Obecné informace o přínosech pro firmu příliš nefungují, respektive kromě vedení společnosti nikoho reálně nezajímají.
Současně s tím je potřeba být transparentní a konkrétní v přínosu i negativech (byť třeba dočasných). V Česku lidé často reptají, ale ve skutečnosti změnu následují. S reptáním není třeba bojovat.
Pokud jde o komunikované benefity, netřeba snad dodávat, že nový systém je musí skutečně přinést. A také se doporučuje nominovat na své straně šampiona změny. Je to člen managementu, který bude změnu v organizaci aktivně prosazovat. Typickými adepty jsou lidé v roli sponzora či senior usera na projektu.
Nepřesvědčit znamená odsoudit změnu k neúspěchu
Nepodceňujte change management a jděte za koncovými uživateli hned od začátku. Pokud je nepřesvědčíte, že má změna přínosy a smysl, odsuzujete svůj projekt předem k potížím a možná i neúspěchu. Obzvláště pokud uživatelé původní software využívají již dlouho, budou mít tendence se k němu vracet. Právě ty je nutné přesvědčit, že nový nástroj funguje, dobře se používá a bude mít pozitivní dopad na byznys.
Lidé dokonce při správném vysvětlení pochopí stav, kdy je pro ně změna k horšímu, ale celku prospěje. Nejednou jsem viděl situaci, kdy se zaměstnanci kvůli nedostatku informací vzbouří a vedení společnosti samo začne váhat, zda změna stojí za potenciální ztrátu klíčových zaměstnanců.
Benefity vysvětlujte všemi kanály, včetně e-mailu, Slacku nebo interního newsletteru. Pamatujte na to, že snaha musí být společná a měla by přicházet jak od dodavatele projektu, tak od firmy samotné. Vždy tam musí být interní člověk, který bude změnu tlačit a vést ostatní za ruku. Ve výsledku dobrá dodávka znamená nejen byznysové přínosy, ale právě i spokojené zaměstnance.
