Má-li stavební firma správně fungovat, musí se činnosti jejích oddělení doplňovat
V článku záměrně přeháním a zveličuji, aby některé principy byly vidět dříve, než se z nich stanou opravdové problémy. Pak je uvidí každý. Je to s nimi jako s nemocemi – čím dříve je zaznamenáme, tím lépe.
Vyjádření „Ještě loni to fungovalo!“ v poslední době slýchávám často. Kdo je pronáší? Majitelé, výkonní nebo obchodní ředitelé firem participujících na stavebním boomu. Ještě loni to fungovalo. Ještě loni dokázali jejich obchodníci získat dost zakázek. V poslední době to však fungovat přestává. Co se vlastně stalo?
Reaktivní model
Nic neobvyklého. Pouze zažívají (nebo budou zažívat) to, co před několika lety postihlo například IT společnosti – dlouhou dobu se vezly na vlně boomu a zvýšené poptávky. Bohužel toto období vždy ovlivňuje nastavení obchodních procesů a dovedností ve stavebních firmách. Firmy s dostatečnou poptávkou často nastavují svá obchodní oddělení reaktivně. Své obchodníky učí (tlačí), aby uměli dobře a rychle zpracovat nabídku. Stručně řečeno, aby dokázali propojit zákazníkovu poptávku (potřebu) s vlastními produkty. V dobách silné poptávky není tento obchodní přístup problémem, protože i s nízkou obchodní úspěšností dokáže obchodník získat dost zakázek. Problém není v obchodu, ale v kapacitních možnostech jeho provedení. Tento model však přestává fungovat, sníží-li se poptávka na trhu. Dokážou v té chvíli obchodníci rychle změnit obchodní přístup? Jaké vychováváme obchodníky v dobách boomu?
Nedostatečné zaměření na zákazníka
Vychováváme obchodníky s velkou produktovou znalostí a se schopností rychle procesně zpracovávat nabídky. Jejich obchodní zaměření směřuje spíše dovnitř firmy než k zákazníkovi (raději vyjednávají o snížení ceny s nadřízeným než o jejím udržení se zákazníkem). Vychováváme obchodníky, jejichž nejčastějšími partnery, pokud jde o zákazníka, jsou nákupčí nebo odborní specialisté. Jejich schopnost bavit se s managementem zákazníka a vytvářet klíčové vztahy je omezená. Omezení je dané časovou kapacitou, komunikačními tématy a nakonec i odvahou. Zároveň tito obchodníci často nezvládnou aktivní akvizici nových zákazníků. Zákazníci je oslovují „skoro sami“, a obchodníci proto nemusejí klepat stále na nové dveře. Pokud se jich zeptáte, proč v některém obchodním případě neuspěli, v devíti z deseti případů řeknou jednu z následujících „výmluv“: Byli jsme drazí. Neměli jsme co nabídnout. Neměli jsme šanci – bylo to předem rozhodnuté.
Jaké obchodníky potřebujeme v dobách po boomu?
Zvládnutí změny
Potřebujeme obchodníky, kteří jsou opravdovými manažery pro klíčové zákazníky (key account manager). Nepotřebujeme obchodníky, kteří dokážou rychle zpracovat nabídku, ale jež umějí stimulovat poptávku. Počet poptávek na trhu výrazně poklesne. A konkurenční výhoda stavební firmy bude spočívat v tom, že její obchodník dokáže získat zajímavé poptávky v dostatečném množství a zároveň i výhodu před konkurencí na úrovni vztahů nebo informací. Tento obchodník komunikuje nejen s procesním nákupčím, ale i na různých úrovních zákazníka. Přitom nezáleží na tom, zda jde o manažera pro klíčové zákazníky zaměřeného na investory, nebo o obchodního zástupce, jenž se soustřeďuje na prodejny stavebního materiálu.
Zvládne tuto změnu sám obchodník? Odpověď zní, že nezvládne. A pokud i zvládne, potrvá to dlouho a nebude to zcela efektivní. Změna chování a dovedností obchodníka musí být součástí transformace celého systému, který ho nastavil do předchozího stavu. Obchodníkům musíme nejdříve vytvořit kapacitní prostor, aby se mohli věnovat aktivnímu obchodu. Nechtějme po nich nadále hluboký produktový vhled, ale snažme se u nich budovat „vysoký“ byznysový nadhled, který jim při styku se zákazníkem dodá komunikační témata. Management zákazníka se nechce bavit o technických parametrech produktu. A přiznejme si, že se naši obchodníci často neumějí bavit o ničem jiném. Nechtějme po obchodnících, aby zpracovávali technické nabídky. Na to je lepší využít produktového manažera (product manager).
Zájem všech
Dobrého obchodníka lze obtížně sehnat, proto z něho nedělejme technika. Pokud to přeženu, obchodník by neměl sedět a psát nabídku, ale klepat na důležité dveře u zákazníka a vytvářet podmínky pro její přijetí. V tom spočívá jeho role a maximální přínos. Nenechme obchodníky vymlouvat se na cenu. Tím nechci říct, že by se cena měla snížit – to v žádném případě. Pouze je třeba obchodníkům vysvětlit, že vnímání výše ceny není konstantní. S časem a potřebami zákazníka se mění. A úkolem obchodníka je obhájit svou cenu. Jeho úkolem je nastavit optiku zákazníka dle toho, jak bude cenu vnímat a jak ji chce strukturovat. A především je třeba do obchodu zapojit i další oddělení. Všichni zaměstnanci stavební firmy by měli být tlačeni do maximální podpory prodeje. Prodej se týká nejen obchodníků, ale nepřímo i ostatních oddělení. Pokud například personalista neví, jak má obchodník obchodovat a jak funguje rozhodování zákazníka, nemůže vybrat opravdu dobré obchodníky do týmu. Záleží personalistovi na úspěchu obchodu, nebo jen předkládá životopisy, aby splnil úkol? A pokud produktový manažer zpracovává nabídku, co ví o zákazníkovi a jeho rozhodovacích procesech a motivacích?
Prolínání řad
O podporu kvalitního fungování obchodu by se měli zajímat všichni zaměstnanci stavební firmy. Obchod přináší peníze, čímž vydělává na platy. Představme si firmu jako fotbalový tým. Obchod je útok, jeho provádění záloha a back-office, tedy marketing, IT a administrativa, obrana. Žádná část týmu nemůže postoupit do dalších kol fotbalového mistrovství Evropy samostatně. V dnešním moderním fotbalu má prvořadý význam prolínání jednotlivých řad. Útok je závislý na kvalitě přihrávky od záložní řady, ale podporovat jej musí i obrana. To znamená, že všichni hráči na hřišti (včetně realizačního týmu mimo ně) musejí mít společnou obchodní strategii. Jen tím „vsítí“ o gól víc než soupeř. Stejné je to i ve stavební firmě, jejíž fungování má být moderní. Je nutné, aby se činnost jednotlivých oddělení prolínala a doplňovala.
Nenechme v tom proto jen obchodníky.
Souvislosti
Stavební firmy vychovávají obchodníky, jejichž nejčastějšími partnery, pokud jde o zákazníka, jsou nákupčí nebo odborní specialisté.
Jejich schopnost bavit se s managementem zákazníka a vytvářet klíčové vztahy je omezená.
Potřebují však obchodníky, kteří jsou opravdovými manažery pro klíčové zákazníky (key account manager).
Změna chování a dovedností obchodníka musí být součástí transformace celého systému.
Trendy
Prodej se týká nejen obchodníků, ale nepřímo i ostatních oddělení stavební firmy.
O podporu kvalitního fungování obchodu by se měli zajímat všichni zaměstnanci firmy.
Všechna oddělení musejí mít společnou obchodní strategii.
