Šéf FNM upozorňuje, že na další utrácení nejsou zdroje
Ing. Jan Juchelka (32) absolvoval Obchodně-podnikatelskou fakultu Slezské univerzity v Karviné. Po studiích nastoupil jako vedoucí pobočky firmy Mattes AD. Dva roky pracoval jako asistent generálního ředitele společnosti Korona. V roce 1955 si udělal makléřské zkoušky a nastoupil jako referent a makléř na oddělení obchodování s cennými papíry Fondu národního majetku. V letech 1996 až 1999 byl jeho šéfem, potom řídil sekci majetkových účastí a v roce 2000 se stal 2. místopředsedou výkonného výboru FNM. Loni v listopadu postoupil na post předsedy výkonného výboru. Za dobu svého působení ve FNM zastupoval stát v dozorčích radách v Sokolovské uhelné, Severočeské energetice a České pojišťovně. Stále je členem dozorčích rad ČEZ, Českého Telecomu a Komerční banky. Je ženatý, má dvě děti. Mezi jeho záliby patří hudba, kolečkové brusle a fotbal.
EURO: Jak se dnes žije a pracuje ve Fondu národního majetku (FNM), když vláda přestala privatizovat? JUCHELKA: Pokud bychom počítali uskutečněné prodeje, zjistíme, že privatizační dynamika poklesla už před několika lety. Stále ale prodáváme desítky menších firem. Patrně máte na mysli, že neprodáváme žádnou známou korporaci typu Unipetrolu, ČEZ či Telecomu. Ty také představují rozhodující finanční objem privatizovatelného majetku v portfoliu FNM.
EURO: Fond má stále poměrně vysoké výdaje. Můžete říci, nakolik jsou pokryty příjmy? JUCHELKA: Předpokládané budoucí výdaje se pohybují kolem 250 miliard. Jsou již nakontrahované, dané usnesením vlády nebo zákony. Zdroje pro financování těchto výdajů jsou závislé na prodeji zmíněných tří korporací. Unipetrol je v pokročilé fázi přípravy, Telecom chce vláda - jak říká její usnesení - privatizovat v období 2004 až 2005. O době privatizace ČEZ zatím chybí představa.
EURO: Můžete upřesnit hlavní výdaje, s nimiž musíte počítat? JUCHELKA: Letos jdou 27,8 miliardy Fondu dopravní infrastruktury, 3,8 miliardy do Fondu bydlení a šestnáct miliard České konsolidační agentuře. S každou institucí vyjednáváme o časování plateb a snažíme se naše výdaje modelovat tak, aby byly v časovém souladu s našimi příjmy. Nemám obavu, že bychom se letos dostali do nějakých potíží s hotovostí. Pro další léta bude zásadní, jak se načasují zmíněné tři privatizace.
EURO: Minulá vláda slíbila patnáct miliard korun do severních Čech a další prostředky pro severní Moravu. Jak to vypadá s těmito položkami? JUCHELKA: Letos plánujeme pro severní Moravu jeden a půl miliardy a půl miliardy pro severozápadní Čechy. Pokračuje příprava jednotlivých projektů, a ty jsou postupně financovány. Má to tedy svou časovou sekvenci stejně jako úhrady ekologických škod, vyplývající ze zákona o velké privatizaci.
EURO: Kolik bude nakonec činit objem ekologických garancí? JUCHELKA: To není zatím úplně jasné. Z dosud uplatněných garancí vyplývá, že skutečné platby FNM by mohly dosáhnout zhruba 70 až 80 miliard korun. Snažíme se sledovat jednotlivé projekty, měřit hodnotu čerpání jednotlivých garancí a z toho odvozovat předpoklad plnění v budoucnu.
EURO: Z porovnání příjmů a výdajů vyplývá, že za tři roky, až bude FNM končit, zdaleka nemusí být bilance vyrovnaná a na fiskál padne další nemalá zátěž.
JUCHELKA: Jistotu nemáme. Transformace FNM je připravena jako tříletý plán. Při jeho přípravě jsme se zajímali o zkušenosti ze zemí s podobným vývojem. Například o Maďarsko, Polsko, východní Německo, čerpali jsme expertizy i z vyspělých zemí, které neprošly v posledním období masivním programem privatizace. Snažili jsme se detailně popsat, co to je privatizace a zároveň s prověrkou naší činnosti vše zasadit do kontextu privatizace jako ekonomicko-společenského jevu.
Z toho vyplynuly nějaké závěry. Především to, že privatizační agentura typu FNM bývá zřizována pro program masové privatizace a po jejím ukončení se ruší. To zjevně v České republice nastalo.
Dotkli jsme se také problémů privatizace síťových odvětví, v jejichž případě chtějí být vlády všude na světě blíže a přímo řídit tyto procesy. To se děje i v Česku prostřednictvím různých meziresortních řídících výborů. Pro tento typ privatizace potom nepotřebujete specializovanou privatizační agenturu. Ve třetí fázi, kterou bychom mohli označit za privatizaci servisů poskytovaných vládami občanům - jako je školství, vězeňství a podobně - už privatizační agentura vůbec nefunguje.
Identifikovali jsme všechna rizika, která plynou z ukončení činnosti FNM. Finanční riziko je jedním z nich. Snažili jsme se namodelovat, co znamená přenést bilanci Fondu na bilanci veřejných financí a současně jsme se dívali, jak to řešili v Německu s jejich Treuhandem. Existují v podstatě dva scénáře. V každém případě závazky FNM přebírá Česká republika. Schodek lze potom přímo zakomponovat do veřejných financí, nebo se využijí nějaké převodové můstky s jejíchž pomocí lze deficit řídit.
Náš projekt není podmíněn tím, že vše zprivatizujeme. Byl by to nesmyl, protože privatizace nikdy nekončí. Probíhá ve všech zemích světa bez ohledu na to, v jaké fázi hospodářského vývoje se tyto země nacházejí. Podmínkou není ani ukončení privatizace velkých korporací. Z toho vyplývá, že na konci života FNM skutečně můžeme pracovat s deficitem. Také proto se snažíme finanční riziko spojené s ukončením činnosti fondu řešit s experty ministerstva financí, aby nevznikla náhlá zátěž zejména pro státní rozpočet a případné problémy se rozložily v čase.
EURO: Máte představu, jak velký je onen krajíc deficitu, který bude třeba rozkrájet na menší dílky? JUCHELKA: On to není deficit v pravém slova smyslu. Je to spíše bilanční nerovnováha a její velkost se odvíjí především od toho, kolik bude ke dni zániku FNM zprivatizováno. Od toho se odvine absolutní hodnota výdajů, které bude muset hradit někdo jiný. Za předpokladu, že by se prodalo úplně všechno včetně velkých firem, tak je možné, že bychom pracovali s vyrovnanou bilancí. To samozřejmě záleží na tom, zda dnes správně odhadujeme privatizační výnosy. V případě, že by byly nižší, než již předurčené výdaje, musel by být schodek financován jinými nástroji. V této souvislosti bych chtěl připomenout, že stát má privatizovatelný majetek, který není na FNM. Existuje několik státní podniků a institucí, které by mohly být zdrojem pro financování případného deficitu.
EURO: To je například pošta, České dráhy, nebo máte na mysli ještě něco jiného?
JUCHELKA: Nerad bych, aby to vypadalo jako tlak na rychlý prodej těchto firem, ale jsou to Česká pošta, Česká správa letišť, Budvar a jistě bychom si vzpomněli na další.
Za předpokladu, že si stát zachová privatizační schopnost, bude mít chuť privatizovat, je dost zdrojů, z nichž se dá čerpat. Nikdy se ale nesmí zapomenout na princip, že jsou to zdroje jedinečné a neopakovatelné.
EURO: Dotace do fondů dopravy a bydlení se však používají jako trvalý zdroj příjmů. JUCHELKA: Pro zmíněné fondy jsou dotace od nás jistě podstatným zdrojem příjmu. Objem našeho příspěvku vyplývá z aktuálního zákona o státním rozpočtu. Víme, kolik máme zaplatit letos. Fondu dopravní infrastruktury jsme celkem dosud poskytli 22 miliard korun. Letos to má být dalších 27,8 miliardy. Nemám přehled, nakolik je tato suma podstatná v jejich zdrojové části, nicméně dovedu si představit, že je nezanedbatelná. Fond bydlení má komfortnější strukturu, s níž pracuje, protože má kapitál a používá především jeho výnosy. Je více než jasné, že tyto fondy si musí pro příště hledat alternativní zdroje financování.
EURO: A s čím půjdete v polovině roku k jednání o státním rozpočtu? JUCHELKA: Předpokládám, že požadavky těchto fondů budou minimální, nebo žádné. Již dnes můžeme říkat, že výdaje FNM jsou určeny a příjmová stránka je v takovém stavu, že by se neměla přijímat žádná dodatečná rozhodnutí o užití peněz z privatizačních výnosů na cokoli. Chce to samozřejmě jistou dávku sebedisciplíny.
EURO: Na konci likvidace FNM by patrně měla zůstat nějaká entita s vaším IČO, která povede pokračující soudní spory a bude vymáhat pohledávky.
JUCHELKA: Jde o právní nástupnictví po FNM. Vycházíme z toho, že právním nástupcem bude stát. Z toho vyplývá, že nebude nezbytně nutné, aby IČO FNM zůstalo zachováno.
Základní koncept vychází z toho, že je možné využít při zrušení FNM nějaké přechodné nástupnické organizace. To je příklad Treuhandu. Vzniklo několik jeho nástupnických organizací, nicméně každá měla jasně definované cíle a dobu svého působení. Využívaly se především k financování závazků vzniklých činností Treuhandu. Druhou variantou je, že si veškerou agendu na sebe stáhnou státní orgány.
Může to být ministerstvo financí výhradně, nebo to může být více ministerstev a jiných institucí veřejné správy. Snažili jsem se identifikovat agendy, které musejí někam přejít a najít k nim i správné cílové stanice. Specifikovali jsme také agendy, které zaniknou bez náhrady. Jde o servisní činnosti, jako jsou účtárny či vnitřní správa.
Agendy, které musí pokračovat, můžeme rozdělit do několika skupin. Především je to samotný výkon privatizace, správa majetkových účastí, ekologie. To jsou nosné agendy, které se jinde ve státní správě nevyskytují. Ostatní oblasti činnosti mají své obdoby na jiných institucích, a to včetně právní agendy. Jde jenom o to říci, kdo je právním nástupcem ve sporech vedených FNM.
EURO: K tomu by měl být přijat zákon, nebo ne?
JUCHELKA: Přesně tak. Stejně jako byl FNM zřízen zákonem, tak bude zákonem také zrušen. Proces zrušení má tři fáze. První z nich začala na počátku letošního roku. V jejím rámci byla přijata interní opatření, aby jednotlivé agendy byly jasně adresovány. Sekce a oddělení budou vědět, kam se budou stěhovat. Současně byl projekt představen prezídiu a dozorčí radě FNM.
Legislativní proces je do našeho časového harmonogramu zakomponován v druhé fázi. Máme ambici podílet se na přípravě zákona, v němž budou zakotveny cílové stanice pro jednotlivé agendy, stanoveno přesné datum konce činnosti FNM a jenž upraví všechny zákony a zákonné normy, které počítají s fungováním FNM. Věcný záměr zákona by vláda měla dostat na stůl v druhé polovině letošního roku, aby bylo možné začít pracovat na paragrafovaném znění. Třetí fáze spočívá v samotném převádění jednotlivých agend a rušení zbytných činností.
EURO: Když se blíží konec instituce, musí být obtížné uřídit její zaměstnance. Hospodaříte se státním majetkem a zahájení likvidace je jako startovní výstřel v závodě o to, kde se co dá ještě urvat. JUCHELKA: Takhle to určitě nestojí. Jedním z rizik celého procesu je jistě i to, jak udržet funkční tým uvnitř tohoto domu. To je manažerská kompetence výkonného výboru, který by se měl snažit dostatečně motivovat lidi nejen k tomu, aby zde zůstali a protrpěli s námi tříletý projekt transformace, ale aby navíc měli zájem na něm aktivně participovat. To vše při zachování schopnosti instituce plnit vše, co jí ukládá zákon. Na běžné administrativě se během těch tří let nesmí nic změnit. Nejsou přijímána žádná rozhodnutí, která by mohla vyvolat podezření, o němž jste mluvil.
EURO: Nebylo by rozumnější zamknout šuplíky a najmout na likvidaci nějakou investiční banku? JUCHELKA: Základní předpoklad pro to, aby projekt mohl být úspěšný, je v interním rozměru, v odhodlání managementu transformaci reálně provést. Současné vedení fondu je k tomu odhodláno. Proto jsme vše začali připravovat sami a s předstihem. Snažíme se vyjasnit si se sekcemi a odděleními co s nimi bude, co bude s každým pracovníkem, až se fond zruší. Otázka, zda by nebylo lepší outsourcovat úplně vše a najednou, přináší riziko, že se zhroutí schopnost administrovat. Ani si nejsem jist, zda by některá investiční banka byla ochotná a schopná převzít tu ohromnou porci ryzí administrativy.
EURO: Jak chcete motivovat pracovníky, kteří vědí, že zanedlouho končí? JUCHELKA: Soudím, že projekt transformace rozhodně nemá takovou podobu, že by sváděl k nějakému prapodivnému jednání kohokoli v tomto domě. Velmi dbáme na to, aby se otevřeně a do posledního detailu komunikovalo se všemi zaměstnanci FNM o tom, co projekt znamená globálně, i pro ně osobně. Samozřejmě s projektem jsou spojeny neatraktivní kroky typu snižování počtu zaměstnanců, přeskupování agend, slučování a rozdělování. To se samozřejmě vymyká standardnímu běhu úřednického života. Není jednoduché přijmout myšlenku zrušení FNM za svou. Snažíme se naše úředníky přesvědčit, že to má smysl a neznamená to zdaleka pro všechny konec kariéry. Když budeme na projektu usilovně pracovat, tak se také brzy dozvíme, kolik lidí najde uplatnění na ministerstvech při správě předávaných agend. Naši lidé jsou nositeli poměrně výlučných expertních znalostí. Měli by proto najít uplatnění i v případě, že pro ně nebude automaticky vytvořeno nové místo v jiné instituci. V neposlední řadě jsme přijali opatření, která nám umožňují uplatňovat motivační systém odměňování. Mimochodem: v minulosti bylo hodně lidí přijímáno s dovětkem, že na FNM budou pracovat maximálně dvanáct měsíců. Ten dovětek se, tuším, oznamuje od roku 1995. Takže nyní mají jistotu ne roku, ale tří let.
EURO: Postupme k jednotlivým privatizačním kauzám. Unipetrol se nejprve neúspěšně prodal, nedávno při druhém pokusu byl zrušen tendr na poradce. Nemáte pocit, že těch zádrhelů je trochu příliš na podnik, který není až tak fenomenální? JUCHELKA: Neúspěch při prodeji již byl několikrát komentován. Je sympatické, že vláda přijala rozhodnutí, že se o prodej znovu pokusí. Upozornil bych na to, že se musíme při výběru poradců striktně chovat na základě zákona o zadávání veřejných zakázek, o němž soudím, že je postaven pro zadávání stavebních zakázek a je nepraktický pro nákup servisu typu poradenské činnosti. Jeho naplnění je měřeno ryze formálními aspekty a z praxe známe příklady, kdy neexistence přelepky s razítkem na obálce s nabídkou byla důvodem pro vyloučení uchazeče ze soutěže, jakkoli mohl být vysoce konkurenční. V prvním kole výběru poradce pro Unipetrol došla komise k tomu, že v jednotlivých nabídkách poradců jsou takové formální chyby, že podstatná část by jich nemohla být připuštěna k vyhodnocení. Ryze racionální rozhodnutí bylo zrušit výběr a udělat to znovu se zjednodušením zadávací dokumentace. Měl by být vybrán během několika týdnů.
EURO: Nemyslíte si, že vzhledem k výsledkům loňského prodeje měl být hledán spíše poradce na to, jak prodat Unipetrol, než komu ho prodat? JUCHELKA: Vláda rozhodla prodat Unipetrol jako celek. Byl zde střet koncepcí a já ctím, že se vláda rozhodla, jak se rozhodla. Nakonec samotný proces prodeje vcelku je jednodušší, rychlejší a výnosy jdou přímo státu, kdežto při prodeji po částech jde o výnosy holdingu, z něhož jen část dostane stát a zbytek získají menšinoví akcionáři.
EURO: Ale právě strukturální problémy uvnitř Unipetrolu byly příčinou toho, že se ho loni nepodařilo prodat. JUCHELKA: Z každé privatizace vyplývají určitá ponaučení. Zde se ukázalo, že je těžké najít investora, jemuž by vyhovovalo složení holdingu. I nyní počítáme, že mezi uchazeči budou především konsorcia, jejichž členové se budou zaměřovat na dílčí oblasti podnikání.
EURO: Když mluvíte o poučení, tak z prodeje Telecomu je jasné, že telekomunikace se mají prodávat tehdy, kdy jejich cena jde na světovém trhu nahoru. Nyní se daří akciím utilit, ale vláda rozhodla o odložení prodeje ČEZ. Nebude se opakovat situace?
JUCHELKA: Nemyslím. Vláda neříká, že nebude privatizovat ČEZ. Je rozumné nechat usadit reintegraci ČEZ s distribučními společnostmi, která sama zkonzumovala nějakých osmnáct měsíců času. Je otázkou, zda skutečně dnes kulminuje chuť investorů koupit si ČEZ. Navíc jsme elektroenergetiku prodávali spolu s Transgazem, a to byl případ mimořádně úspěšného prodeje za velmi dobrou cenu. Každý privatizační záměr musí projít testem zájmu investorů. Souhlasím s tím, že čas k prodeji Telecomu již dávno minul. Nemyslím ale, že je možné teď věrohodně tvrdit, že privatizace ČEZ může dopadnout stejně.
Samozřejmě vítám každé privatizační rozhodnutí vlády, a bylo by velmi dobré, kdybychom znali alespoň rámcově období, kdy budeme privatizovat ČEZ.
