Z českých řetězců přežily jen menší firmy
První skutečný hypermarket v Česku spatřil světlo světa teprve před šesti lety. V listopadu 1996 ho v Brně otevřela společnost Globus. Svět českého maloobchodu tehdy vypadal docela jinak než dnes. Analýzy společnosti Incoma uváděly, že úhrnný obrat deseti nejsilnějších firem dosahoval na dnešní poměry směšných 52,6 miliardy korun. Na konci loňského roku vyrostl maloobchodní obrat první desítky už na 151,2 miliardy korun. Jenom mezi hypermarkety si zákazníci mohou vybrat ze 106 prodejen, jejichž tržní podíl představuje třináct procent.
Rok 1996 lze v oboru označit za přelomový. Tvář obchodu se výrazně změnila právě nástupem hypermarketů a stále sílící pozicí zahraničních řetězců. Tehdejší tuzemské jedničce, firmě Interkontakt Group, již zbývaly jen dva roky, po které se mohla pyšnit svým prvenstvím. Ryze české řetězce postupně skončily na smetišti dějin domácího maloobchodu. Jejich prodejny zpravidla pohltily dravější zahraniční štiky.
Jak ale skončili vládci dřívějších obchodních impérií? Vidí dnes nezbytnost krachu svých firem, nebo se s jejich koncem nedokázali smířit? Nakolik se poučení z minulosti zrcadlí v jejich dnešním podnikání?
Od jedničky k mrtvole.
Dřívější král českého obchodu Jan Tlačbaba říká, že jeho impérium Interkontakt Group zažívalo největší vzestup do příchodu amerických investorů ze společnosti Credit Suisse First Boston v roce 1998. „V následujících letech se situace přiostřovala,“ konstatuje. Nadešlo nezbytné prozření. Nový zahraniční management provedl analýzu a její výsledek byl jednoznačný: provozovaných prodejních formátů je příliš mnoho. Proto bylo třeba zvýšit kapitál firmy - jenže američtí partneři řekli, že už další peníze investovat nehodlají. „Takže jedinou cestou, jak z toho ven, bylo obchody zavřít a využít druhého potenciálu firmy, což jsou nemovitosti,“ říká Tlačbaba. Začal výprodej, dříve rostoucí říše se začala rozpadat. Interkontakt prodával své supermarkety konkurenční Delvitě, Aholdu, drogistické prodejny rozprodával různým firmám, ve výprodeji se ocitly také obchody dříve se slávou převzatého varšavského molocha Polski Handel Spożywczy (PHS).
Ve vnitrofiremním jazyce se přeměně maloobchodní sítě na realitní kancelář zabývající se obchodními nemovitostmi říkalo restrukturalizace. „První část se povedla. Potom měla nastat finanční restrukturalizace,“ vysvětluje Jan Tlačbaba. A objevil se zádrhel. Interkontakt požádal většinu bank o převod krátkodobých úvěrů na dlouhodobé, veškeré dluhy měly být splaceny do osmi let. „Většina věřitelů s tím souhlasila,“ tvrdí Tlačbaba. Dodává, že se však objevilo několik agresivních jedinců, kteří se rozhodli zbavit konkurence. V květnu 2000 se Interkontakt ocitl v konkursu. Tlačbaba tvrdí, že šlo o vykonstruované pohledávky. Vedení firmy se proto proti konkursu odvolalo a po půl roce dosáhlo vítězství, když soud vyhlášený konkurs zrušil. Jenže už bylo pozdě. „Odevzdávali jsme fungující firmu, po půlroce jsme dostali jen dvě igelitky. Firmu už nejde vzkřísit, když z ní máte mrtvolu, takže jsme to vzdali,“ říká Tlačbaba. Firma je tak opět v konkursu.
Boj s vícehlavou saní.
Odborníci vytýkají Interkontaktu nepřehlednou strukturu aktivit, které nakonec nezvládl ani samotný management. Jan Tlačbaba to nepopírá, ale zároveň vysvětluje, proč se firma skládala z mnoha nesourodých velkých a kvalitních obchodů: „Museli jsme rychle nahoru, abychom získali podíl na trhu, který by nám dovolil přežít.“ Šéf poradenské firmy Incoma Tomáš Krásný navíc říká: „Podcenili roli kvalitního středního managementu.“ Většina řízení totiž v Interkontaktu spočívala na vrcholových šéfech. Tlačbaba přiznává, že jej jednou z práce musela odvézt sanitka.
Dnes už připouští, že expanze do Polska byla svým způsobem velikášstvím. Jenže… „Když jsem sháněl v Americe kapitál, ptali se nás, kde je Česko, prý jestli někde u Bělehradu. Ale Polsko znali, proto jsme peníze na privatizaci v Polsku sehnali,“ říká. V Polsku se ale Interkontaktu nepodařilo prosadit své představy. „Zkoušeli rozvinout síť supermarketů Sama, což se ale nepovedlo. Interkontakt provoz obchodů prodal, ale kupci nebyli dobří v řízení a zkrachovali,“ shrnuje působení Interkontaktu zasvěcený zdroj z polského trhu, který si ale nepřeje být jmenován. „Polsko bylo extrémně složité, náročné,“ vzpomíná Tlačbaba. Tamní obchody charakterizuje jako neuvěřitelně nevýkonné, navíc vedení muselo řešit problémy, na které z Česka nebylo zvyklé - permanentní válku s odboráři ze Solidarity. Nicméně na rozdíl od českého Interkontaktu se PHS uchytil na polském trhu v oboru realit a Tlačbaba tvrdí, že firma dokonce vytváří zisk.
Komplikovaná expanze či nástup zahraniční konkurence ale nebyly zdaleka jedinými problémy, které Interkontakt musel řešit. „Jak dodavatelskou stranu začaly také přebírat zahraniční firmy, naše kondice se zhoršovala, a to i v době, kdy jsme se těšili pevnému finančnímu zdraví,“ přiznává Tlačbaba.
Likvidátor poradcem.
Práce má Jan Tlačbaba stále dost. „Likvidace Interkontaktu, což je 37 navzájem různě provázaných firem, bude trvat ještě roky,“ říká.
To ale zdaleka není jeho jediná činnost. Pracuje pro firmu C. E. R. Consulting, která patří jeho společníkovi z Interkontaktu, bratru Vítovi Tlačbabovi. Jde o poradenskou společnost zabývající se maloobchodem - písmena v názvu jsou zkratkou z anglického „středoevropský retail“. „Pomáháme zahraničním firmám se vstupem na český trh a také českým podnikům, do kterých vstupuje zahraniční kapitál,“ popisuje Tlačbaba. „Některým firmám jsme naopak vstup k nám nedoporučili, řekl bych, že na tom vydělaly nejvíc,“ dodává s lehkým úsměvem s narážkou na neprůhledné vztahy vládnoucí v tuzemském byznysu. Tvrdí, že radit zahraničním firmám je složitější než Čechům. „Mají sklony ke vševědoucnosti, nerady si nechají poradit, i když vědí, že máte osobní zkušenosti.“
Může ale být seriózním poradcem v branži člověk, jehož dřívější impérium se zhroutilo jako domeček z dřevěných kostek? Zcela určitě platí rčení o odstrašujícím příkladu. „To je samozřejmě problém. Našim klientům říkám: radím vám právě proto, abyste tak nedopadli,“ směje se Jan Tlačbaba, který nedostatkem zakázek rozhodně netrpí. „Nechci obrat firmy příliš zveřejňovat, ale můžu vám říct, že se z toho pohodlně dá žít,“ ujišťuje. Ostatně jak sám říká, poradenská firma nepracuje nijak masivně. „Nemáme hromady klientů, sami si vybíráme. Je třeba říct, že máme stoprocentní úspěšnost, a spokojený klient nás rád doporučí,“ vysvětluje, jak funguje firemní marketing.
Vražedné hypermarkety.
V hypermarketech nastupujících na trh ve druhé polovině devadesátých let se zhlédl Rudolf Kubát, předseda představenstva bývalé sítě úspěšných supermarketů Pronto Plus. Firma tehdy své supermarkety začala prodávat konkurentům Ahold a Julius Meinl, aby se věnovala ambiciózní přeměně v hypermarketového hráče. Do konce roku 2000 měla mít síť pětadvacet velkoprodejen. Jenže pár měsíců poté, co vedení Pronta ohlásilo změnu strategie, prodala firma také svůj první hypermarket, většinu zbývajících obchodů převzal Meinl a známá supermarketová značka zmizela z trhu.
Co bylo špatně? „Ono se to těžko říká, slabší musel ustoupit silnějšímu,“ řekl před časem v rozhovoru pro týdeník EURO Kubát. „Myslím, že to, že jsme šli do hypermarketů, jsme udělali dobře,“ dodal. Už tehdy přitom odborníci naznačovali, že šlo o riskantní rozhodnutí. Ale i Kubát si je zřejmě alespoň částečně vědom nereálnosti tehdejších plánů: „Kdyby firma uspěla, měla by dnes deset hypermarketů,“ tvrdí. To je podstatně méně, než Pronto Plus plánovalo ke konci milenia.
Rozhodnutí přišlo pozdě.
Kubát prohlašuje, že za mnohý neúspěch Pronta mohly banky. „K úvěru na expanzi jsem se dostali pozdě, to už byly banky dost chytré a pojišťovaly se rovnou zástavním právem,“ stěžuje si bývalý šéf sítě. Vražedné prý byly i tehdejší úrokové sazby a úvěrová politika. Z některých půjček Pronto údajně platilo bankám i více než dvacet procent na úrocích. „Banky půjčovaly po kouskách a neměly zájem podporovat české firmy,“ míní Kubát.
Je ale otázkou, zda by Pronto vůbec mělo šanci uspět na současném trhu. Firma například nikdy nezveřejnila svoje hospodářské výsledky, a ani dodatečně se jimi nechlubí. „Už si to nepamatuji přesně, ale myslím, že s ohledem na vývoj jsme měli slušné hospodaření,“ odpověděl neurčitě Rudolf Kubát. Otazníkem také je, nakolik by si obchodníci ze supermarketového Pronta poradili s novým velkoplošným prodejním formátem. Kubát je odpůrcem některých novinek, které zahraniční řetězce zavedly. „Firmy tady nemají žádná omezení,“ stěžuje si například na nepřetržitý prodej v hypermarketech Tesco.
Návrat ke koníčkům.
Když Kubát odprodal zbytek sítě, ohlásil, že značka Pronto z trhu nezmizí. Založil společnosti Pronto Hypermarket a Hypermarket 99 s tím, že vytvoří mnohem menší síť nepotravinářských obchodních domů. Už tehdy odborníci hodnotili Kubátovy záměry dost skepticky.
Nakonec se z nich nic neuskutečnilo. Kubát jednu z firem prodal, Pronto Hypermarket se přejmenovala na Centrum 2000. Obchodní profesionál začal podnikat v showbyznysu. „S kolegou jsme se vrátili ke koníčku z mládí,“ vysvětlil Kubát změnu předmětu podnikání. Společně s bývalým generálním ředitelem Pronta Zdeňkem Jirušem letos počátkem roku v Kongresovém centru Praha otevřeli Klub Melodie. Kubát se tak vrací do svých studentských let, kdy dělal zvukaře v klubu Futurum.
Kromě hudebního sálu provozují také Divadlo Jiřího Sováka. „Je to dlouhodobá záležitost, může trvat až deset let, než si lidi zvyknou,“ říká o své nové profesi. Programově se nový klub věnuje hudbě středního proudu, ale také organizování různých společenských akcí. Kapacita sálu je až čtyři sta lidí, dosahované tržby jsou ale tabu - prý v desítkách tisíc korun. „Dělám to spíšë jako koníčka, jestli bude časem přinášet zisk, bude dobrý,“ říká. Součástí areálu je i kavárna, tu ale Kubátova firma neprovozuje.
Přes léto klub nefunguje. „Začínáme zase v září,“ řekl v telefonickém rozhovoru Rudolf Kubát. Tvrdí, že je zavřeno jenom proto, že léto je pro kulturu mrtvá sezona. Technický ředitel kongresového centra Luděk Bednář to upřesňuje: stálá činnost klubu skončila, uzavřená smlouva však jeho majitelům dovoluje pořádat sjednané akce.
Týdeník EURO opakovaně požádal o názor na chyby jeho kolegů či o zhodnocení vlastního působení také jednatele firmy Julius Meinl Jindřicha Baráka, ten ale nereagoval na žádný z dopisů.
Smůla, nebo tunel?
Příběhy Interkontaktu a Pronta patří spíše do škatulky „poctivě“ nezvládnutého managementu. Český maloobchod devadesátých let však má za sebou i případy s poskvrnkou, ne-li přímo s kriminálním puncem. Patří k nim kauza dříve známé firmy Vít Potraviny majitele Bohumila Fiala. Fialova firma v dubnu 1999 skončila v konkursu, když si předtím půjčila a nesplatila od České spořitelny miliardu korun. „Byl to slušný člověk, i když trochu střelec,“ vzpomíná na Fialu bývalý obchodní ředitel Zdeněk Hanzlík.
Řetězec Vít na trh přinesl z tehdejšího hlediska řadu novinek. Jako jeden z prvních zavedl vlastní maloobchodní značku či pravidelně vydávané nabídkové letáky. Nerozumně rozsáhlá byla firemní expanze zahrnující i nerentabilní obchody. „Chtělo to zúžit síť na čtyřicet nebo padesát obchodů, které vydělávají,“ charakterizuje Hanzlík častá doporučení, která ale Fiala nechtěl slyšet. Pak nastal boom hypermarketů (jen po otevření pražské Hypernovy a Makra síť prý ztratila kolem patnácti procent tržeb) a firma začala mít problémy. Definitivní tečku udělala spořitelna, když vypověděla kontokorentní úvěr. I když někteří lidé z branže nemají o Fialovi nejlepší mínění, Hanzlík je přesvědčený, že firmu úmyslně nepoložil, možná jen ke konci posloužil někomu k pochybným transakcím. Jako podvod vypadá skutečnost, že podmínkou poskytnutého úvěru bylo převedení firmy fyzické osoby Bohumil Fiala - Vít Potraviny na stejnojmennou akciovou společnost, což však Fiala již neuskutečnil. Naopak před Vánocemi 1998 prodal majetek firmy v hodnotě stovek milionů za pouhých sto tisíc korun. Fiala je nezvěstný a s nikým prý v Česku nekomunikuje. „Můj obchodní partner ho údajně viděl na Miami,“ říká Hanzlík.
Největší ranou v dějinách českého obchodu byl ale Velkoobchod Kilián. V kostce řečeno: jeho majitelé po nějaký čas seriózně od výrobců odebírali a platili zboží, pak zmizeli a zanechali za sebou zhruba miliardový dluh. Milan Missbichler, který se stal novým vlastníkem firmy, dnes o své roli v případu nechce mluvit. „Vůbec nevím, že jsem společníkem,“ tvrdil do telefonu.
Češi zůstávají v pelotonu.
Mylný by ale byl dojem, že se ryze česká firma na trhu nemůže udržet. V žebříčku obchodních společností sestavovaném každoročně Incomou jich je mezi prvními pětadvaceti několik - například klášterecká firma Hopi, ostravská společnost Hruška nebo síť Flosman z Mladé Vožice.
Majitel mladovožické firmy Pavel Flosman vcelku přesně vysvětluje, proč dřívější české giganty musely trh opustit, zatímco jejich menším konkurentům se daří (tržby uvedených českých společností se loni pohybovaly mezi dvěma až čtyřmi miliardami korun). „Víceméně všichni měli nějaké finance, my jsme začínali téměř z ničeho,“ shrnuje Flosman. Dodává, že menší české podniky mají uvážlivější přístup k podnikání. „Každého našeho obchodu, automobilu i zákazníka si skutečně vážíme,“ shrnuje. Vlastně jen potvrzuje odborníky opakovanou zásadu: menší tuzemští obchodníci se od nadnárodních sítí mohou odlišovat právě osobnějším přístupem.
+ box s textem a foto T. Krásného:
Název obchodní skupiny - Příčiny úspěchu - Důvody pádu
Interkontakt Group - Získání desítek obchodních firem ve velké privatizaci, jejich tržní transformace a propojení do obchodních řetězců; Expanze do zahraničí (SR, Polsko); Získání profesionálního investora (CSFB) - Podcenění role kvalitního středního managementu; Zahlcení komplikovanými akvizicemi (zejména M-Holding v ČR a PHS v Polsku)
Pronto Plus - Jeden z prvních provozovatelů supermarketů v ČR; Rozsáhlé provozní zkušenosti majitelů a managementu získané předchozí praxí ve státním obchodě - Chybné rozhodnutí o utlumení supermarketů a nástupu do hypermarketového segmentu, ve kterém firma nedisponovala prakticky žádným know-how
Vít Potraviny - Rychlý start počátkem 90. let, získání řady tehdy atraktivních lokalit; Na svoji dobu relativně dobře propracovaný marketing - Přehřátí expanze (již v polovině 90. let více než 100 filiálek, tj. situace, do které řada mezinárodních řetězců dospívá organickým růstem až nyní); Velmi heterogenní portfolio prodejen (100 – 2000m2) a s tím spojené problémy ve standardizaci sortimentu a provozu
Zdroj: Incoma Research
„Kromě uvedených specifik je třeba připomenout, že opravdu nejzásadnější příčiny vzestupu i pádu všech tří řetězců byly prakticky stejné,“ říká ředitel společnosti Incoma Research Tomáš Krásný. Jaké tedy byly společné důvody konce dřívějších hvězd českého maloobchodu?
Vzestup: český maloobchodní trh byl počátkem devadesátých let zcela nesaturovaný a uspěl prakticky každý, kdo se nedopustil fatálních chyb. Interkontakt, Pronto Plus i Vít měly navíc nadprůměrně schopné a pracovité vlastníky, disponující ambicemi a vizemi, a tak rostly extrémně rychle.
Pád: všechny tři zmíněné firmy těžce podcenily sílu mezinárodní konkurence a svůj nedostatek know-how a kapitálu. Navíc jejich expanze kulminovala v době, kdy se český trh potýkal s recesí a současně na něj agresivně nastoupili silní mezinárodní hráči.
