Šéf Agrofertu o svých aktivitách a manažerském systému
„Pod jeho vedením firma dosáhla rychlého růstu obratu i zisku a také k posílení významu společnosti. Je příkladem manažera, který má velký podíl na úspěšném budování image firmy.“
„V české praxi devadesátých let se ukázalo, že výrazná expanze byla většinou substitucí vnitřní restrukturalizace a modernizace, což obvykle skončilo nezdarem. V případě Agrofertu se daří jak expanze, tak restrukturalizace.“
„Andreje Babiše jsme jmenovali na prvním místě za vynikající hospodářské výsledky, v tomto rozsahu bezprecedentní mezi podniky s výrazným podílem českého kapitálu.“
„Kardinál Richelieu české chemie.“
Z těchto důvodů nominovaly poradenské firmy na manažera roku 2001 Andreje Babiše, kterému poslední přirovnání trochu vadí. Snaží se vysvětlit, proč asi tuto přezdívku dostal. „Richelieu? To vychází z dosti divoké spekulace, že v roce 1999 byl Pavel Švarc jmenován generálním ředitelem Unipetrolu, ale předtím řídil Lovochemii, která patří do skupiny Agrofert. Švarce považuji za jednoho z nejlepších českých manažerů. Dal Unipetrol do pořádku. Jeho management snížil fixní náklady o 3,5 miliardy korun. Samozřejmě že jsme se usilovali o integraci české chemie, ale s kým jsme o tom měli diskutovat a snažit se to celé integrovat než s Unipetrolem? Snad s Junkem? Česká chemie se rozbila jednak tím, že rafinerie šly do jiných rukou, rozbila se konkursem Chemapol Group, který absolutně poškodil některé chemičky jako Spolana, Koramo, Kaučuk a další. Zahraniční partneři jsou důležití, ale nikdo nemůže říci, že jen to, že jsou obrovští a sedí na dolarech, pro českou ekonomiku stačí.
Manažeři mají přinést byznys.
Babiš za klíčový faktor pro byznys považuje manažerské kvality lidí, kteří ho obklopují. „Strategie firmy byla od počátku vyhledávat lidi z branže, kteří dělají obchody celý život. Takoví manažeři jsou schopni přinést kontakty, byznys z dané oblasti. Systematicky vyhledávám šikovné lidi, kteří jsou schopni a ochotni jít do nějaké výzvy, samostatně řídit nějaké jednotky. V některých chemičkách na Moravě, konkrétně v Deze, Precheze, Lovochemii, jsem nebyl už možná půl roku, protože manažeři vědí přesně, co mají dělat a vše se dá řídit po telefonu. Kontakt s nimi je permanentní, volám kdykoliv, často v sobotu nebo v neděli, protože je více času,“ říká generální ředitel, akcionář a headnunter v jednom.
V Agrofertu je systém řízení dost atypický. Jeho přístup je nebyrokratický. Podle něj ve stejně velkých firmách sice všechno funguje strukturovaně, na představenstvech se vytvářejí kila materiálů, ale není to efektivní. V obchodních firmách jako je Agrofert, AGF Trading, Agrobohemie či Precolor je podstatně flexibilnější systém. „Řízení takovýchto samostatných velkých celků přes top manažera, který je absolutně všestranný, schopný, a který se dokáže obklopit šikovnými lidmi, je optimální. Dělat nekonečné porady, to je o ničem,“ tvrdí Babiš, kterého když potkáte, tak většinou drží v ruce tři malé mobilní telefony značka Motorola.
Personální agentury při výběru manažerů Babiš v minulosti párkrát použil, ale jak říká, příliš se neosvědčily. „Zaměstnali jsme lidi, které jsme vzali na základě výběru agentur, ale většinou odešli. Je těžké někoho zpočátku odhadnout. Vytipoval jsem například jednoho manažera, který byl výborný obchodník a můj protivník, vždycky nás dusil a myslel jsem si, že to manažersky zvládne. Ale nezvládl to zejména psychicky a musel odejít.“
Stres a schopnost řídit.
Podle jeho zkušeností je největší problém řídit velké osobnosti a vyrovnávat se s různými, často i osobními problémy. V rámci skupiny je prý plno i vnitřní zdravé konkurence. „Když se obklopíte lidmi, kteří jsou stejné krevní skupiny, kteří nemají čas se vykecávat, jsou schopni rozhodnout se, nést odpovědnost, postavit se za svůj názor, obhájit, argumentovat, takové lidi mám rád. V zásadě jsem direktivní manažer, ale nesnáším lidi, kteří mně lezou do zadku a přitakávají. Naopak hledám manažery, kteří mají svůj názor, umějí argumentovat a vést debatu. Každý dobrý manažer musí znát svoji hodnotu, uvědomit si, že ho firma potřebuje a podle toho se má i chovat.“
Někdy mají úvěrující banky obavy, že Agrofert je firma jednoho muže. To už prý dávno není pravda. „Máme mnoho manažerů, kteří jsou schopni řídit Agrofert a jiné společnosti. Nejsem žádný supermanažer. V současné fázi vývoje firmy jsem si hlavně vyhradil právo na akvizice a na styk s bankami za skupinu. To je moje doména v této fázi vývoje firmy.“
Babiš si myslí, že jeho schopnost řídit geometricky roste se zvyšující mírou stresu. „Čím větší stres, tak tím jsem lepší. Což je, myslím si, celkem dobrá vlastnost. Teď jsem v totálním stresu, co se týká privatizace Unipetrolu, a myslím si, že když se člověk vybičuje k nějakému výkonu, tak je to pozitivní. Je to lepší než zhroutit se.“
Chce jen lidi, kteří přinesou celý byznys. „Minulý rok jsme začali s distribucí pohonných hmot pro zemědělství. Před dvěmi lety jsme vzali pár odborníků na tento obchod a letos budeme mít asi 4,6 miliardy korun tržeb. Od nuly za dva roky na 4,6 miliardy to je výborný výsledek. Tito lidé dříve dělali v podniku ČEPRO, British Petroleum a podobných firmách, znali tento typ byznysu, protože to dělali celý život. Hledáme lidi, kteří jsou nositeli byznysu,“ prozrazuje klíč k úspěchu. „Když mě vyhodili z Petrimexu, odešlo za mnou 57 lidí a šli do neznáma. Ti lidé byli nositeli toho byznysu a Petrimex potom skončil, protože moje skupina od roku 1991 pro Petrimex vytvořila 600 milionů zisku.“
Unipetrol jako poučení.
Privatizace Unipetrolu je historickým mezník ve firmě, ale Babiš tvrdí, že v případě, že Agrofert neuspěje, vzniknou náhradní projekty a expanze do roku 2003 prý určitě skončí. Potom plánuje výraznou restrukturalizaci skupiny. „Tendr na Unipetrol je pro mě druhá vysoká škola. Po zkušenostech s velkými investičními bankami a nadnárodními společnostmi musím říci, že jsem velmi nemile překvapen z jejich fungování. Jsou obrovské a mají tak komplikované a dlouhé rozhodovací procesy, že v určité fázi je to na škodu. V případě, že jejich soupeř je také finančně vybaven a má na nějakou akvizici dostatek peněz, tak si myslím, že mají problém zejména z hlediska rychlosti. Dnešní byznys je o rychlosti v kombinaci s finančním zázemím, ne o velikosti. Kdyby Agrofert měl sám dost peněz na Unipetrol, tak nás nikdo nemůže porazit. Na rozdíl od všech ostatních soupeřů jsme absolutně rychlí, jsme v České republice doma,“ říká sebevědomě. Některé firmy mají různé akcionáře, manažeři s nimi musí před klíčovými rozhodnutími konzultovat. Kdežto kontakt s akcionáři je v Agrofertu prý velmi jednoduchý: stačí jeden telefon do Švýcarska rozhodnutí je velmi rychlé.
Dřívější akvizice.
„V minulosti se našlo mnoho firem, které chtěly přijít na trh, kde operuje Agrofert, ale byli jsme rychlejší a měli zdroje. Norsk Hydro si koupil dva podniky, ale nakonec jsme je vytlačili a podniky nám prodali. Neprivatizovali jsme v situaci, kdy se pustilo do tendru šest, pět odstoupilo a o vítězi bylo rozhodnuto. Prechezu jsme kupovali v době, kdy se dávalo 50 milionů korun kauce, měli jsme slíbený úvěr v IPB a devět dní před termínem nám Chemapol naboural privatizační úvěr, protože Junek v bance loboval, aby ho nám nedali. Tak to už nebyla legrace,“ vzpomíná Babiš.
Babiš není Junek, Agrofert není Chemapol.
O Agrofertu dlouho nebylo vůbec slyšet. Soukromé firmy většinou nestojí o publicitu. „O nás novináři dlouho neměli zájem. Když jsme vyhráli Prechezu, tak jsem si myslel, že to je úspěch, že by to mohl někdo napsat. Volal jsem jedné redaktorce do MF Dnes, ale ona mi řekla, že píše jen o Chemapolu. Pro nás je podstatné to, co říkají naši zákazníci a banky. Na druhé straně vítězství v tradiční soutěži týdeníku EURO mě těší, zejména proto, že hodnotitelé byly poradenské společnosti. Říkáte, že o nás někteří analytici či poradci ještě nedávno nemluvili dobře, srovnávali nás s Chemapolem, mne s Junkem. Pokud tito lidé změnili názor, tak je to skvělé,“ raduje se.
Babiš se rád chlubí, že jeho firma patří mezi největší daňové poplatníky v zemi. „Skupina Agrofert od roku 1998 celkově vytvořila zhruba sedm miliard zisku a já si myslím, že Chemapol ten zisk, co my vytvoříme v tomto roce, nevytvořil možná za celou svou historii. A existoval 50 let! Tomuto přirovnání se jen směji, protože to není nikdo schopen zdůvodnit,“ tvrdí a začíná hovořit o firmách skupiny. „Deza a Precheza patří z hlediska produktivity a kvality výrobku ke světové špičce ve svém oboru a nemáme mnoho takových českých podniků. To je obrovský úspěch. Lovochemie přežila dobu, kdy v Evropě zavřeli asi osm továren na hnojiva, a letos bude mít 280 milionů zisku před zdaněním a realizuje investice v hodnotě 1,3 miliardy. Firma byla ohrožena hlavně nešťastnou privatizací. Dovolím si tvrdit, že kdyby nebylo Agrofertu, dnes je Lovochemie po smrti.“
Internet zatím v pozadí.
„Nevěřím na internet, jsem totální počítačový analfabet. Mým notebookem jsou samolepky se jmény a telefonními čísly a tato neuvěřitelná kniha,“ ukazuje na tlustý diář plný různých hustě popsaných papírů. „A myslím si, že rychleji v ní najdu a vytočím číslo, než když o to požádám sekretářku. Obchod je o lidech. Je to o tom, že dva lidé dělají byznys a do toho přicházejí emoce. V obchodě hraje roli i vzájemná fyzická sympatie a antipatie.“
Hranice globalizace.
„V České republice vládne přesvědčení, že nás zachrání svatý zahraniční kapitál,“ říká Babiš. „Není ale možné, aby u nás byl přijat názor, že všichni čeští podnikatelé jsou neschopní ničemové a jenom zahraniční firmy a jejich manažeři jsou schopní. Arogantní přístup některých nadnárodních společností, který jsme zažili při privatizačním procesu Unipetrolu, je neuvěřitelný.“
Globalizace má podle Babiše své meze. Uvádí to na příkladu společnosti Precheza, která svojí produkcí představuje jen 0,7 procenta světového trhu. „Ten, kdo si kupuje titanovou bělobu v Německu, nemůže být spokojen s tím, že každý rok se mu zmenšuje počet dodavatelů. Pokud takto půjde dál, zůstane mu jen DuPont a možná ještě někdo a počet dodavatelů bude velmi zúžený. Agrofert se zúčastní privatizace Istrochemu, což je výrobce gumárenských chemikálií, a našimi soupeři budou samozřejmě Flexis a Uniroyal, kteří jsou jeho konkurenty. Istrochema znamená jedenáct procent světového trhu a prodává firmám jako Goodyear či Michelin. A Goodyear se už nechal slyšet, že není možné, aby tito konkurenti ovládli Istrochem, protože potom místo tří dodavatelů bude mít jenom dva. Ti se potom spojí a on bude mít cenový diktát, tedy smůlu.“
MOL a OMV versus Agip, Conoco a Shell.
Podle Babiše se něco podobného se děje i v případě Unipetrolu. „Když MOL s OMV ovládnou Unipetrol, získají skoro 40 procent trhu s pohonnými hmotami v Česku. Kdo potom bude regulovat ceny? Budou snižovat výrobu v rafineriích v Čechách, protože mají své rafinerie a protože tu je podstatně větší kapacita rafinerií než spotřeba trhu. Motivací k expanzi je samozřejmě pohltit konkurenci. Zde má velkou roli antimonopolní úřad. Globální firmy, které podnikají od Kamčatky po Grónsko, nejsou schopny vnímat specifikum byznysu v daném teritoriu. Takovým byznysem je Unipetrol, protože cenové představy globálních firem, jako například Agip, Conoco a Shell, které vlastní 49 procent České rafinerské, jsou totálně jiné než představy hráčů z regionu OMV a MOL. Koupě Unipetrolu je středoevropský deal. Pro globální firmy to ani nemůže být velký byznys. V roce 1995 to pro ně byla dobrá příležitost, protože stát nedostal ani korunu. Všechny peníze šly do České rafinerské. To by bylo fajn, kdyby si člověk něco koupil za své peníze a ještě mu to zůstalo ve firmě,“ kritizuje Babiš tehdejší prodej rafinerií. „Zahraniční firmy v České rafinerské si spočítají, co se může stát, pokud MOL a OMV koupí Unipetrol. Proto si myslím, že koncorcium IOC, které tvoří Agip, Conoco a Shell, odejde z České rafinerské. Retail na benzinových pumpách mají a nebude je zajímat, že v České rafinerské bude omezená kapacita s negativním dopadem na celý český chemický průmysl,“ věští šéf Agrofertu.
Pud a úspěch.
Nicméně Babiš sám vytváří společné podniky s globálními firmami. „Minulý týden mne navštívil velký výrobce vepřového masa. Mnoho zahraničních firem přišlo na to, že je strašně důležité, když chtějí podnikat na cizím trhu, vzít si lokální manažery. Pokud je nesežeou, tak se spojují s lokální firmou. Jednáme s velkou nadnárodní firmou o velkém projektu v rámci AliaChemu na výrobu pigmentů. Pro ně jsou pravidla hry našeho trhu trochu vzdálená a potřebují takové spojení. Stále se učím, jak manažeři těchto firem přemýšlejí, jaká mají kritéria na investice či jaká je návratnost kapitálu.“ Zatímco v Agrofertu – jak sám říká - často rozhodoval pudově. „Kdyby mě někdo slyšel, může mít z toho hrůzu, ale zatím mě pud nezklamal. Když jsem měl podepsanou Dezu za 1,264 miliardy, seděl jsem ve své kanceláři o půl jedné v noci a říkal jsem si, že to není možné, že to nebude dobře. Skrečoval jsem to, zaplatil jsem raději obrovskou pokutu a za rok jsem to koupil o 120 milionů levněji. Stejně pudově jsem kupoval Prechezu: říkal jsem si, že raději zaplatím víc. Precheza na tom nebyla dobře, a je to neproduktivnější výrobce titanové běloby na světě. Výrobně je na tom lépe než DuPont,“ chlubí se.
Trestní oznámení a opatrné banky.
Na českém podnikatelském prostředí mu nejvíce vadí některé způsoby konkurence. „Konkurenti nejsou schopni k prohře přistoupit profesionálně, vnášejí do byznysu emoce a bojují podpásovými metodami, což napadeného člověka stále zaměstnává. Jeden z hlavních způsobů konkurenčního boje dnes jsou trestní oznámení,“ tvrdí Babiš.
Problém pro podnikání spatřuje ve financování českých podniků. Ale nediví se, protože po zkušenostech s českou cestou privatizace jsou banky velmi opatrné a nejsou ochotny jít do rizika. „Po privatizaci se banky dostaly do několikaměsíční paralýzy, kdy dochází ze strany nového vlastníka k prověřování manažerů a všech obchodních případů. Navíc se banky hlavně soustřeďují na retail a pro podniky je to problém, protože některé banky, které je financovaly, z tohoto byznysu chtějí odejít a není za ně náhrada. Proto Agrofert v budoucnosti chceme financovat na zahraničních finančních trzích.“
Evropské unie se nebojí.
Problémem je podle Babiše i vysoká úroková sazba ČNB a silná koruna. „Agrofert je třetí největší český exportér, letos jsme vyváželi za 17,2 miliardy, takže každých deset haléřů na marku je pro nás 100 milionů. Avšak to, že máme továrny zaměřené na export, je obrovská výhoda a proto nemáme s Evropskou unií problém. Také z hlediska kvality zboží, výroby, systémů či ekologie jsou už naše základní chemičky v unii. A vůbec nemáme obavy ze zemědělství. Paradoxně naše firmy, Maso Studená a Maso Planá, jsou nejproduktivnější podniky na výrobu masa v Česku. Dohromady udělají letos 100 milionů zisku a běží na sto procent kapacity. Já si myslím, že budoucnost zemědělství Evropy je ve východní Evropě.“
