NEJTVRDŠÍ UPROSTŘED

Dobrý střední management podmiňuje úspěch

Představte si, že máte za úkol přijmout člověka do střední vedoucí funkce v oddělení konstrukce vašeho podniku. Jak poznáte, zda kandidáti vyhovují požadavkům, zda jsou schopni vést své podřízené tak, aby podnik zvládl rostoucí konkurenční tlak? Střední management je jednou z nejproblematičtějších oblastí v procesu změny podniků. Její řešení není jen otázkou správné volby pracovníků a v žádném případě také nejde o jednoduché opatření. Vyžaduje dlouhodobé úsilí vrcholového managementu a obvykle i zásadní změny v obsazení funkcí. Dělení odpovědnosti. Vrcholový management odpovídá za to, aby podnik obsluhoval správné trhy s vhodnými výrobky či službami. Naproti tomu by příslušníci středního managementu měli mít odpovědnost za to, aby struktura fungovala a zlepšovala se. Běžný život však vypadá jinak. Střední management se stará jen o to, aby podnik vůbec fungoval – vydává pokyny, řeší operativní otázky. Do toho vstupuje vrcholový management, který z pohledu středních manažerů má tu nehoráznou drzost chtít, aby se věci zlepšovaly. A tady je klíč k pochopení tvrdého odporu středních manažerů proti změnám. Tito lidé nejsou ani hloupí, ani líní. Mají odpovědnost za chod firmy, a proto je pro ně každá změna nebezpečná, protože přinese něco nového, co vůbec nemusí fungovat. A pokud něco nefunguje, znamená to přesčasy a starosti. Střední manažer nemá nic méně rád než to, co se může pokazit. Skutečnost, že cosi funguje, je výsledkem dlouholeté práce. A to, že něco běží, i když ne právě dobře, vnímají příslušníci středního managementu jako nejrozumnější kompromis. Jsou si jisti, že vzhledem k tomu, že bylo tak neuvěřitelně pracné nastavit funkční systém, nelze ho zlepšit. Řeči o zlepšení přicházejí od chytráků. K této, v mezinárodním chápání problému typické realitě, se přidává i české prostředí. Český střední manažer je přesvědčen, že splnil svou povinnost tím, že něco udělal. Necítí odpovědnost za výsledek. Dvacet let nemilostivé konkurence západní průmyslové kultury změnilo směr vývoje k nutnosti dosáhnout konkrétních výsledků. Není–li jich dosaženo, stará se český střední manažer o to, aby zdůvodnil, proč se to nepovedlo, ne o to, aby žádoucího cíle dosáhl jinak. Otázka existence. Společnosti, v nichž střední management nezlepší svou činnost, budou mít v dnešním prostředí existenční potíže. Konkrétně to znamená, že střední manažer musí nést odpovědnost za splnění výkonů svého úseku či oddělení a zároveň musí jeho efektivnost nepřetržitě zlepšovat. Všeobecný recept pro vrcholový management, jak tohoto komplexního cíle dosáhnout, samozřejmě neexistuje. Knihy slavných manažerů mohou poskytovat dobré nápady, ale návod k tomu, jak vést lidi, nelze přirovnat k běžným návodům na obsluhu. Nadřízenému musí být zejména jasné, kterého z výsledků chce dosáhnout. Cíl je neměnný, postup je mnohdy otázkou okamžiku. Rozhoduje o něm mimo jiné vnímání konkrétní situace, nálada a povaha obou zúčastněných, čas, který je k dispozici. Techniku jednání rovněž ovlivňuje důvěrnost problému. V realitě podnikového života jsou cíle nenahraditelnou pomůckou. Jedině ony umožňují posoudit správnost jednání a za jejich pomoci může nadřízený snadně vyargumentovat svůj názor. Méně snadné je stanovení výsledků, které jsou pro střední manažerskou úroveň dostatečně konkrétní a mohou zrychlit její jednání. Například pro vedoucího autoprovozu je cíl „snížení nákladů nepoužitelný. Může ho dosáhnout poměrně snadno, pokud autoprovoz výrazně sníží svou schopnost rychle obsloužit zákazníka. Úřednicky uvažující vedoucí tak cíl splní bez ohledu na spokojenost klienta a uškodí tím firmě. Komplexně uvažující šéf ho nesplní a zákazník je spokojen. Oba případy jsou ale pro firmu nevyhovující, protože skutečným cílem bylo snížit náklady a přitom udržet spokojenost zákazníka. Vedoucí autoprovozu by měl dostat úkol, který konkrétně zadává oba zmíněné směry a stanoví výkonové ukazatele, za nichž by mělo být zadání splněno. V tomto případě například reakční čas, nákladovost na kilometr a termín splnění. Tento proces je však pro nadřízené zdlouhavý a náročný. Především proto, že dokonale zavedený systém sám obsahuje značné množství výkonových parametrů. Doporučuji začít s malým množstvím cílů a parametrů, ideálně jedním či dvěma. Zkušenost ukazuje, že stejně mají požadavky jiných úseků společnosti pro středního manažera velmi silnou váhu a ovlivňují jeho chování. Po úspěšném stanovení cílů lze předpokládat, že střední management bude vědět, do čeho se pustit. Musí se již jen něco dít. Ne revoluce. V současné době se na základě pramalé úspěšnosti rozsáhlých projektů reengineeringu (dvanáct procent) jednoznačně ukazuje, že změny, mají–li být úspěšné, by měly být postupné. Zkušenost potvrzuje, že nejjistější způsob je postupné odstraňování překážek. Střední management musí dostat pravomoci, v jejichž rámci se může na svém úseku překážek zbavovat. Obvykle však má většina překážek svou příčinu v jiných úsecích. Je proto třeba sestavit pracovní skupiny z různých útvarů, které nejlépe pod externí odbornou moderací navrhnou, zavedou a budou sledovat změny. Poznatky dokazují, že střední manažeři nemívají nepřekonatelné výhrady proti odstranění překážek a že touto cestou lze poměrně rychle dosáhnout výrazného zlepšení.