LUDĚK PFEIFER, KONZULTANT A JEDNATEL PORADENSKÉ SPOLEČNOST M.C. TRITON, MÁ ZA SEBOU ŠESTNÁCT MANAŽERSKÝCH AUDITŮ ČESKÝCH ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ. ZNÁ DOBŘE PROSTŘEDÍ PROBLÉMOVÝCH NEMOCNIC. SE SVÝM TÝMEM DOKÁZAL NĚKTERÉ Z NICH, NAPŘÍKLAD MASARYKOVU NEMOCNICI V ÚSTÍ NAD LA BEM, DOVÉST AŽ K MEZINÁRODNĚ UZNÁVANÉMU CERTIFIKÁTU KVALITY.
říká auditor Luděk Pfeifer
LUDĚK PFEIFER, KONZULTANT A JEDNATEL PORADENSKÉ SPOLEČNOST M.C. TRITON, MÁ ZA SEBOU ŠESTNÁCT MANAŽERSKÝCH AUDITŮ ČESKÝCH ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ. ZNÁ DOBŘE PROSTŘEDÍ PROBLÉMOVÝCH NEMOCNIC. SE SVÝM TÝMEM DOKÁZAL NĚKTERÉ Z NICH, NAPŘÍKLAD MASARYKOVU NEMOCNICI V ÚSTÍ NAD LA BEM, DOVÉST AŽ K MEZINÁRODNĚ UZNÁVANÉMU CERTIFIKÁTU KVALITY.
V jakém stavu se nacházejí české nemocnice?
Nemocnice se ocitly v tristní situaci. Podmínky v rezortu zdravotnictví jsou extrémně nepříznivé a manažeři ve většině nemocnic jsou citelně podprůměrní. To je vražedná kombinace.
Podle vás by tedy dobrý management mohl nemocnice vytáhnout z dluhů a ozdravit?
Ano. Existují dobře řízené státní i krajské nemocnice. Například nemocnice Na Homolce v Praze nebo Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem. Je to samozřejmě obtížné, protože systém placení výkonů komplikuje nemocnicím možnost si vydělat. To je ale jen jedna strana mince. Druhou je právě absence kvalitních lidí ve vedení nemocnic.
Proč tam ti lidé chybí?
Protože dobří vrcholoví manažeři jsou vzácní ptáci. A ve zdravotnictví je tak málo peněz, že je nemocnice nemohou zaplatit. Jsou tam účetní, kteří sice fungují dobře, ale podstatou jejich práce je pohled do minulosti. Finanční řízení, to je pohled do budoucnosti.
Existuje paralela mezi způsobem řízení firmy a zdravotnického zařízení?
Jistě. Vlastník firmy vykonává vůči výkonnému managementu správu vlastněné společnosti. Je jasné, že prosperující firma musí mít schopné lidi jak na úrovni správní rady, tak na úrovni výkonného řízení. A když se tímto úhlem podíváme na nemocnice, tak při vší úctě ke zřizovatelům, tedy například krajským radním a zastupitelům, musíme konstatovat, že často nevědí jak kvalitní správu z titulu zřizovatele směrem k managementu nemocnic vykonávat. Buď dávají vágní obecné pokyny ve stylu „musíte šetřit a dobře hospodařit“, nebo se zaměří na technické detaily a vědomí souvislostí jim uniká. Ale ve vedení nemocnic přece stojí lidé, kterým osud jejich zařízení leží na srdci.
Můžeme je skutečně šmahem odsoudit jako neschopné?
Rozhodně nejsou neschopní, ale s manažerskou odborností jsou na tom velmi bledě. V devadesáti procentech jsou to lékaři, kteří jsou vynikající odborníci, nebo kdysi byli, a to je vyneslo na řídící pozici. O řízení vědí méně, než by měli. Lékaři jsou - a to myslím bez ironie - bozi, kteří stojí nad zdravím a nemocí, nad životem a smrtí. Tato obrovská zodpovědnost v nich nastavuje určitý žebříček hodnot, v němž finanční řízení stojí nepoměrně níž než lidský život nebo záchrana zdraví.
Lékaři tedy podle vás nemají v čele nemocnic co dělat?
Samozřejmě mají být součástí manažerského týmu, ale měli by se poprat se změnou v chápání vnitřní kultury nemocnic. Primáři, vrchní sestry, prostě vedoucí pracovníci, by měli pochopit, že určitou pozornost manažerské stránce věnovat mají. Protože nemocnice mohou vydělávat - a na tom není nic špatného -, naopak fungující a zisková nemocnice přináší pacientovi kvalitnější péči. Nemocnice může spojovat dvě kritéria - dobrý byznys a zároveň kvalitní péči.
Co při svých auditech sledujete?
Manažerské audity jsou srovnáním reality s normou. Pro nás je normou procesně fungující organizace. Bereme v potaz čtyři základní pohledy na to, jak firma - tedy i nemocnice - funguje. Je to péče o klienty, hospodaření s financemi, kvalita vnitřního uspořádání procesů a péče o lidské zdroje.
Který bod selhává nejvíce?
Největší mezera je v tom, že všechny čtyři uvedené hlavní oblasti fungování organizace, které mají směřovat k co nejlepšímu poskytování lékařské péče, nejsou propojeny. Léčebná péče není pojímána jako proces. Náš audit se zaměřuje na manažerskou stránku, na to, jak je poskytování léčebné péče řízeno. My se nezabýváme tím, jak kvalitně udělá chirurg endoprotézu nebo jak dobrá je laparoskopie žlučníku. Nás zajímá, jak je poskytování léčebné péče řízeno. Jak je jako proces stabilní, spolehlivé, jak minimalizuje odchylku od normy.
Jaká je ona ideální norma, s níž srovnáváte realitu?
Konečnou metou může být získání certifikátu kvality, ale pro řadu nemocnic je v dnešní situaci tento záměr příliš maximalistický. Obrovské efekty však přinese, když si nemocnice udělá mapu procesů a objeví bílá místa nepropojenosti a neprovázanosti v jejich řízení.
Můžete to přiblížit jazykem laika?
Proces je třeba hodnotit od okamžiku, kdy se pacient dostane do kontaktu s nemocnicí, přes vlastní poskytování péče až do momentu, kdy nemocnici opouští. Je třeba sledovat, jakým způsobem je řízeno, že mu bude stanovena správná diagnóza, podávány správné léky, že se mu dostane péče nejen lékařské, ale i sociální - komunikace s pacientem, péče o jeho emoce. I jak funguje ubytovací a stravovací zázemí. Jak je propouštěn, jak je mu poskytována následná péče, jak je garantováno, že v celém procesu budou eliminovány chyby. Předmětem auditu je zjištění, jak je tomuto hlavnímu procesu podřízen způsob financování nemocnice, nákup materiálu, energetické hospodaření, investice do přístrojů, kvalita a kvalifikace personálu - jak to všechno směřuje k tomu, aby hlavní proces probíhal s minimálními riziky pro pacienta.
S jakými chybami se setkáváte nejčastěji?
Ve většině případů nás hned v první chvíli ťukne do oka, že v nemocnicích je procesní řízení zcela neznámou disciplínou. Probíhají tam jednotlivé činnosti, personál se je snaží vykonávat s nejlepším svědomím, ale nejsou propojeny do plynulého procesu. V tom je největší mezera. A další chyba je v tom, že nemocnicím chybí strategie.
Jak může vypadat strategie v nepříliš funkčním makrosystému zdravotnictví?
Strategie je důležitá právě tehdy, panují-li v rezortu nepříznivé podmínky. Pomůže nemocnicím přežít. Vezměme například nemocnice na Vysočině. Je tam pět velkých nemocnic, z nichž všechny zřizuje kraj. Lze s nimi tedy pracovat jako se sítí. Pro ni je možné vypracovat strategii poskytování lékařské péče na úrovni kraje. Není nezbytné čekat na pravidla, která vzniknou na úrovni státu. Bude tak garantováno poskytování základní péče obyvatelům kraje a každá nemocnice bude mít i svou specifickou strategickou specializaci. Vlastník by měl být schopen dát nemocnicím takové zadání, které jim současně umožní i poskytování lukrativní péče. Jenže takhle o tom ve veřejném sektoru zatím málokdo uvažuje.
Díváte se na pokračování Nemocnice na kraji města?
Určitě. Kromě mírné nostalgie vnímám náznaky profesních souvislostí. Skutečnost, že manželský pár emigrantů z Německa projevuje zájem o koupi nemocnice, znamená, že tuší její potenciál a vědí, že by to byl dobrý byznys. Primáři Blažejovi nabízejí místo ve správní radě nemocnice. Nikoli místo ředitele nemocnice. Tento moment říká: Mějme někoho, kdo do správní rady přinese oko bdící nad lékařskou odborností, aby se nemocnice nestala pouhým strojem na peníze, ale aby poskytovala vzornou péči. Ve správní radě musí být někdo, kdo bude jasně dbát na prioritu lékařské péče, dále někdo, kdo rozumí strategickému řízení, pak odborník na obchod a expert na řízení financí. A v neposlední řadě se hodí lobbyista, který se vyzná v místním politickém klimatu. Tito lidé dávají strategické zadání, které pak ředitel se svým týmem promítá do každodenního chodu nemocnice. Seriál naznačuje, že je důležité získat rozhodující lidi na svou stranu, vykomunikovat si s nimi sdílení záměru, strategie nemocnice. A tak by to mělo být.
Je zdravotnictví skutečně v krizi?
Ano. Stadium symptomů, kdy se ukazuje, že něco není v pořádku a kdy bylo možné krizi odvrátit, skončilo někdy před třemi lety. Od té doby se střídá stadium chronické, kdy problémy probublávají, s otevřenou krizí, kdy se problémy vyhrocují. Jsou organizace, které se po desetiletí točí v kruhu chronických a akutních stadií. Například České dráhy. A k nim přibylo i zdravotnictví. Stávkuje se, odvolávají se ministři, pak se do systému nalijí nějaké peníze, tím pádem akutnost krize pomine, systém se zasytí, ale nové palivo záhy spálí a chronická fáze zase propukne v akutní.
Takže oněch šest miliard, které stát nyní „nalil“ do zdravotnictví, je zbytečných?
Z dlouhodobého pohledu jistě. Na čas se ulomí hrot nejpalčivějším problémům, se kterými se však opět shledáme. Neodstraňují se jejich příčiny. V rezortu neproběhla reálná transformace. Kolotoč se zrychluje, akutní stadia se prodlužují.
Co bude dál?
Kdybychom chtěli věštit z křišťálové koule, uzříme dva scénáře: Jeden říká, že rezort zdravotnictví může na stávajících principech fungovat ještě řadu let. Se železnou pravidelností se do zdravotnictví budou nalévat rozpočtové rezervy. Stane se rezortem, trvale generujícím ztrátu. Tak to funguje v řadě států, ale spíše v Asii a Jižní Americe, než ve státech vyspělých. V zemích, kde rezort může přežívat jako ztrátový, bývá celé ekonomické prostředí netransparentní a často korupční. V tomto je pro nás nadějí vstup do EU - věřím, že bude prevencí tohoto scénáře.
A druhý scénář?
Změní se dva základní faktory. Jednak způsob makrofinancování zdravotnictví, role pojišťoven, způsob vykazování výkonů a způsob úhrady výkonů. A změní se kompetentnost lidí, odpovědných za řízení nemocnic. Myslím, že je to scénář pravděpodobnější. Jinak by naše komerční firma do auditů a poradenství nemocnicím nevstupovala. Doufáme, že to bude rezort standardně fungující a transparentní.
Jak rychle může přijít změna k lepšímu?
Manažerská empirie praví, že pro dosažení velké strategické změny je třeba v průměru tří let. Když přijde do velké společnosti nový akcionář, do dosažení změny uplynou nejčastěji ona tři léta. Před třemi roky bylo ve zdravotnictví za pět minut dvanáct, ještě se dalo něco dělat bez velkých dramatických otřesů. Dnes vyžaduje dosažení obratu ve fungování zdravotnictví tři věci - schopnost určit správný směr, odvahu otočit kormidlo a důslednost v zachování nového směru. Je to jako otočit setrvačný tanker. Toho nedocílíte ani nečinností, ani trháním kormidlem ze strany na stranu.
