Chceme koupit další pivovar, říká šéf Drinks Union
Milan Hagan (42) pochází z Nových Zámků na Slovensku, ale větší část života strávil v Čechách. Trvalé bydliště má ve Zdicích na Berounsku. V letech 1981 až 1986 absolvoval studium na Matematicko-fyzikální fakultě Univerzity Karlovy (obor matematická fyzika a fyzika pevných látek), v roce 1984 dílčí studium na Filozofické fakultě UK (filozofie přírodních věd), v letech 1988 až 1989 na ČVUT (strojírenská technologie), v letech 1990 až 1991 postgraduální studium na Manažerském institutu hl. města Prahy (ekonomika a řízení podniku), v roce 1991 na Sophia University v japonském Tokiu (krizové řízení podniku, personální řízení). Od roku 1994 člen Komory likvidátorů, správců konkursní podstaty a řešení insolvence. V letech 1986 až 1989 byl zaměstnán na nižších řídicích funkcích v Královodvorských železárnách Beroun. Od roku 1989 do roku 1994 byl na různých postech v pražských ČKD Slévárny, naposledy jako ředitel a předseda představenstva. V roce 1995 založil společnost Svarog, zabývající se zejména krizovým řízením podniků či věcnou restrukturalizací. Jako manažer působil například ve společnostech Dukla, Letovické strojírny a Drinks Union. V posledně jmenované nápojářské skupině je nyní generálním ředitelem a zároveň (přes podíl ve firmách ÚP a PaSB) rozhodujícím vlastníkem. Do Drinks Union patří kromě čtyř pivovarů i likérka KB Likér a sladovna Jarošov. Je ženatý, otec čtyř dětí. Mezi své hlavní zájmy řadí rodinu, cestování a turistiku. Je čtenářem sci-fi a fantasy literatury. Hovoří anglicky a rusky.
EURO: Vaše skupina se pozvolna dere mezi největší pivovarnická uskupení v České republice. Podle dostupných informací chcete letos dosáhnout výstavu milion hektolitrů, a dostat se tak na čtvrté místo za Plzeňský Prazdroj, Pivovary Staropramen a Budějovický Budvar. Myslíte, že s vám to zdaří? HAGAN: Milionu hektolitrů jsme si stanovili docílit do konce roku 2005, letos ještě ne. V tomto roce pravděpodobně dosáhneme výstavu okolo 940 tisíc hektolitrů. Pravdou však je, že po loňském úspěšném roce jsme pomýšleli trochu výš. Nyní připravujeme klouzavý plán na roky 2005 až 2007 a po zkušenostech z prvního pololetí tohoto roku jsme upravili svou strategii, abychom lépe a rychleji reagovali tam, kde se nám nedaří dosáhnout plánovaných hodnot. Myslím si ale, že čtvrtého místa na trhu už letos dosáhneme.
EURO: Jak pivovarnictví pociťuje letošní chladnější počasí? HAGAN: Slýchám rozporuplné zprávy. Neformální informace z jednotlivých pivovarů nám napovídají, že trh poklesl. Novinové články však obvykle vypovídají o něčem jiném. Většinou všichni mluví o zastavení poklesu, vyrovnání ztráty z chladnějšího jara nebo o růstu. Pravdou asi bude, že stejně jako v předcházejících letech někteří ztratí a jiní získají. Podle mého, z pohledu celého roku počasí na prodej piva v Čechách vliv mít nebude. Spíše sleduji trendy ve vnímání piva spotřebiteli, tam leží klíč k dlouhodobému úspěchu.
EURO: Loni jste vyvezli rekordních 180 tisíc hektolitrů piva. S květnovým vstupem do Evropské unie padly některé obchodní bariéry v sousedních zemích. Zlepšila se tím vaše pozice v Polsku, v Německu či na Slovensku? HAGAN: Ještě před vstupem do EU jsme připravovali založení dceřiné společnosti Zlatopramen Polska, která bude zajišťovat naše prodejní a marketingové aktivity na polském trhu. Podobně jsme postupovali na Slovensku. České pivo má v obou zemích své jméno a příznivce, a proto tam chceme získat dobré postavení mezi importovanými pivy. Ovšem nejen Češi si myslí, že umí uvařit dobré pivo. Proto je důležité přesné zacílení na spotřebitele a soustředění na kvalitu. V minulosti se nám systémový přístup k trhu vyplatil právě v Německu. Když jsme začínali, byli jsme jedním z řady českých pivovarů, které se snaží v Německu prodat pivo. Dnes, po třech letech, můžeme říci, že jsme čtvrtí na německém trhu mezi českými značkami a odstup třetího není pro nás nepřekonatelný. Pátý je daleko za námi.
EURO: Troufl bych si tvrdit, že vaše značky nejsou v Německu příliš známé. Prosadili jste se diky nízké ceně? HAGAN: Cenou to určitě není, jinak by se v Německu prosazovaly i jiné české pivovary. Německý trh je cenově velmi zřetelně segmentován a určitě není náhodou, že skutečně úspěšná česká piva zaujímají segment spíše středně drahých a drahých piv. Naše značky Březňák, Louny a Zlatopramen jsou zaměřeny od nižšího středu k vyššímu.
EURO: V Polsku jste chtěli licenčně vařit pivo Zlatopramen, ještě o tom uvažujete? HAGAN: V době, kdy byl polský trh ve své podstatě uzavřen, jsme o tom sice uvažovali, ale pak jsme se rozhodli, že počkáme na vstup obou zemí do Evropské unie. Zaměřili jsme se mezitím na podstatně liberálnější německý trh a jak jsem řekl, vyplatilo se nám to. Polsko je poměrně blízko, distribuční náklady nejsou nepřekonatelné. Mnohem větší příležitosti vidíme v zemích, kde je velký potenciál spotřeby a náklady spojené s exportem piva jsou přitom příliš vysoké a neumožňují nalézt odpovídající pozici značky. Velkou šanci proto spatřujeme v Rusku, na tamějším trhu připravujeme licenční výrobu Zlatopramenu.
EURO: O jak velký projekt by se mělo jednat a kde budete vyrábět? HAGAN: Všude, kam vstupujeme, máme vysoké cíle. Zatím nemohu být konkrétnější, licenční smlouva se teprve připravuje. Je to ještě otázka několika měsíců práce a vyjednávání.
EURO: Skupina Drinks Union se z pivovaru Krásné Březno v Ústí nad Labem a sousedního Velké Březno rozšířila v roce 2002 i o pivovary v Lounech a Kutné Hoře. Proč jste vsadili na regionální výrobce a především na severní Čechy? HAGAN: Mnoho strategických alternativ nám trh nenabízel. V době, když jsme zvažovali, jak dál s pivovarem Zlatopramen v Krásném Březně, byl český trh s pivem již ve vysokém stupni konsolidace. Nemohli jsme se domnívat, že s výstavem okolo 220 tisíc hektolitrů a s prodeji v rámci dvou až tří okresů se můžeme měřit s předními hráči. Stanovili jsme si proto postupný cíl, že ovládneme nejdříve severočeský trh s pivem. Po čase se ukázalo, že velkou brzdou jsou naše omezené výrobní kapacity a nejrychlejší a nejefektivnější cestou, jak zvýšit prodeje a získat nové, bylo domluvit se na spojení s naším regionálním konkurentem, lounským pivovarem. Tím, že jsme mezi sebou přestali bojovat, jsme se mohli více soustředit na celý náš regionální prostor a rychle jsme společně ovládli 700 tisíc hektolitrů, tedy okolo 70 procent severočeského trhu. Snadněji jsme pak začali odolávat tlaku nadnárodních společností a získali nepopiratelné nákladové výhody. Tuto strategii uplatňujeme i nyní mimo severočeský region. Ověřili jsme si, že lokální patriotismus je pořád v Česku velmi silný. Češi nejsou Američané a vědí, kde jsou doma, kde bydlí. Myšlenka účastnit se konsolidace trhu spojením regionálních pivovarů ale není nijak nová. Radeberger v sousedním Německu ji uplatňuje tak úspěšně, že je dnes v pozici jedničky na německém trhu.
EURO: Chystáte nějaké další akvizice? HAGAN: Rádi bychom uvítali do portfolia našich značek ještě jednu s odlišným charakterem, než jsou naše současné. Jen je potřebné vidět, že práce s malou regionální značkou je složitá a obvykle můžeme vstoupit jen do pivovaru, který dospěl k názoru, že jeho domácí pozice již není udržitelná a hledá záchranu. Na druhé straně můžeme říci, že jsme doposud měli šťastnou ruku. Vždy po vstupu do kteréhokoliv z našich čtyř pivovarů jsme do roka a do dne dokázali zcela naplnit jeho kapacitní možnosti a zvýšit prodeje. Právě kapacitní možnosti jsou však významnou brzdou našeho růstu a dalším důvodem k akviziční činnosti.
EURO: Lovíte pouze v českých vodách, či zvažujete akviziční příležitosti i na Moravě? HAGAN: Situace na Moravě je jiná než v Čechách. Na podstatně menším trhu působí se silnou regionální pozicí všichni přední světoví hráči. SAB-Miller vlastní Radegast, Interbrew má Ostravar a Heinekenu patří Starobrno. Pro ostatní mnoho tržního prostoru nezbývá, zvláště je-li zřejmé, že všechny jmenované pivovary mají úkol své regionální postavení dále zlepšovat. Samozřejmě objeví-li se výhodná koupě, posoudíme ji. V Čechách je situace z tohoto pohledu jen o trochu snazší. Své jistě sehrávají i distribuční náklady. Hledáme pivovar hlavně s dostatečnou kapacitou, ale také chceme mít srovnatelné náklady s našimi konkurenty.
EURO: Velmi podobnou obchodní strategii jako Drinks Union v Čechách uplatňuje na Moravě skupina PMS Přerov s pivovary Zubr, Litovel a Holba Hanušovice. Co do výstavu je téměř stejně velká jako ta vaše. Neexistuje tady možnost spojení? HAGAN: Jednali jsme s vlastníky PMS Přerov o odkoupení, ale jednání nebyla úspěšná. Byli jsme zcela odmítnuti. Spojením by vznikla třetí největší pivovarská skupina v zemi a vzhledem k portfoliu značek s velkou šancí stát se dvojkou na českém trhu s pivem. I při skromných cílech bychom účinněji obhospodařovali trh Moravy, kde působí velmi silní hráči. PMS však hledá svou cestu.
EURO: Proč ta jednání zkrachovala? HAGAN: Prostě nebyl prodávající, jen kupující. Vlastníci PMS zatím nechtějí prodat, i když s celkovým výstavem piva neustále klesají.
EURO: Pustili jste se do budování sítě vlastních hospod Zlatá Kovadlina a Švihadlo. Co si od toho slibujete? HAGAN: S pivem si dnes spotřebitelé pojí mnohem více hodnot než v minulosti, i když ty tradiční pořád zůstávají. Snažíme se aktivněji podílet na formování nové kultury pití. V tomto ohledu máme povinnost dosáhnout minimálně adekvátní úrovně výkonnosti s ostatními hráči české pivní špičky.
EURO: Třeba Staropramen už má jedenáct značkových restaurací Potrefená husa. V čem je vaše strategie odlišná od jejich? HAGAN: Nechci rozhodně hodnotit jiné koncepty, ale u nás vždy bude pivo na prvním místě, nepůjde prioritně o gastronomii.
EURO: Je asi složité dostat do širokého povědomí spotřebitelů značku regionálního charakteru, proč jste vsadili na Zlatopramen? HAGAN: Než jsme se rozhodli, že budeme hledat další možnosti růstu mimo region severních Čech, dělali jsme si různé pretesty a analýzy trhu. Dlouho jsme zvažovali, kterou ze značek podpoříme. Z výzkumu vyplynulo, že značka Zlatopramen vzbuzuje jenom pozitivní asociace. Navíc v době, kdy jsme uvažovali o další expanzi, už měla poměrně silnou pozici na severu Čech. Zlatopramen byl za Rakouska-Uherska a také za první republiky jedním z nejúspěšnějších pivovarů v Čechách. Teprve s komunistickou teorií proporcionality byl jeho prodej uzavřen do hranic severních Čech. Neděláme nic jiného, než že mu zpět vracíme trhy, které mu v minulosti patřily. Důvodem je samozřejmě naše prorůstová podnikatelská orientace. V domácím regionu již není co získat, pokud nechceme parazitovat na našich ostatních lokálních značkách.
EURO: Kdo jsou vlastníci skupiny Drinks Union? HAGAN: Češi. Několik málo osob, které se v minulosti přičinily o záchranu pivovarů patřících do skupiny. Stačí se podívat do výpisů v obchodním rejstříku. Z hlediska podnikatelského profilu jsou to „venture capital“ investoři, to znamená nakupují podniky v úpadku, znovu je obnoví a prodají. Zatím však o něčem podobném neuvažují. Budování naší pivovarské skupiny považují za velkou podnikatelskou výzvu tím více, že začali s podnikáním až po obou vlnách privatizace, v době, kdy již trh v Čechách přestal být zlatokopeckým Klondikem.
EURO: Podle dostupných informací jste ale největším vlastníkem skupiny právě vy. Jak jste se k tomu dostal? HAGAN: Jako každý Čech mám k pivu blízko již od dob svých studií. Asi by bylo dlouhé vyprávění, jak jsem se přesouval od školy k vědě, od vědy k praktickému pracovnímu životu a následně k podnikání. Začal jsem podnikat dost pozdě, až v roce 1995. Zdánlivě to byla těžká situace, protože státní podniky už byly rozebrány. Ne všechny podniky však zvládly přechod k volnému trhu a mnohé firmy se dostaly do bezvýchodné situace. Byla to příležitost, a tak jsem se začal zabývat záchranou firem před bankrotem. Myslím, že jsem byl ceněným poradcem, ale jakmile jsem vydělal dost peněz, sám jsem si koupil jednu takovou malou firmu, spíš dílnu, s obratem šesti milionů korun ročně. Během jednoho roku jsem ji dostal na obrat 50 milionů a prodal. Vydělal jsem tolik, že jsem mohl přikoupit další zadluženou firmu s obratem 60 milionů, dostal ji během dalšího roku na obrat 200 milionů a splatil všechny její dluhy. A tak to šlo dál, až na začátku roku 2000 jsem dostal nabídku koupit tehdejší pivovar v Krásném Březně, na který byl podán návrh na konkurs, protože byl neuvěřitelně zadlužený.
EURO: Co vás na tomto pivovaru zaujalo? HAGAN: Že na rozdíl od jiných, které se pod tlakem velkých pivovarů dostaly do bankrotu a následně obchodně zhroutily, neztratil jediného zákazníka. Pivovar měl dluhy za půl miliardy, a všichni jeho spotřebitelé mu věřili a kupovali jeho Zlatopramen, i když soud projednával, že ho pro platební neschopnost zavře. Tehdejší vlastníci již opustili své pozice ve statutárních orgánech, novináři se předbíhali ve zprávách o nevyhnutelném osudu dalšího ze slavných českých pivovarů, ale lidé v pivovaru dál chodili do práce a vařili pivo podle 360 let starého předpisu o poctivosti piva. Uvěřil jsem tomu, čemu věřili všichni místní, že takové pivo prostě nelze zničit. Riskl jsem to a koupil ho, i když už druhý den mě mohl správce konkursní podstaty vyhodit z firmy a říci: zavíráme. Další příběh už znáte. Dnes jsme čtvrtí na českém trhu.
EURO: Nezvažujete možnost vstupu zahraničního investora? HAGAN: Zatím jsme se vlastními silami snažili podílet na konsolidaci českého trhu s pivem. O spojení se zahraničním investorem nejednáme, ale nelze to do budoucna vyloučit. Jak se říká, nikdy neříkej nikdy.
EURO: Jaké máte hospodářské výsledky? HAGAN: V roce 2003 jsme dosáhli zisku po zdanění ve výši zhruba 50 milionů korun. V letošním roce výrazně více utratíme v budování gastronomických zařízení, a tak naše zisky budou i přes zvýšení prodejů skromnější.
EURO: Zachováte v provozu všechny čtyři pivovary, nebo uvažujete o nějaké další konsolidaci? HAGAN: Udržení domácích značek pro nás znamená vařit pivo v místě tradiční výroby. Naše strategie počítá s tím, že domácí značky budeme i nadále dodávat patriotům jako originál vařený „doma“ tradičními postupy zachovávajícími charakter českého piva. V pivovarech si však počínáme efektivněji než bývalí vlastníci. Změny v produktivitě práce jsou nevyhnutné, jinak bychom nemohli obstát.
