Nový boss Siemensu

19. 1. 2005

Celosvětovým ziskům chybí šťáva. Dodá ji Klaus Kleinfeld?

Dělníci divize Siemensu, kde se vyrábějí rentgenové přístroje a jiná diagnostická zařízení, byli v šoku. V roce 1998 dostali nového šéfa jako břitva, který po nich žádal, aby pracovali v pružnějších směnách a zrychlili produkci. Tehdy čtyřicetiletý energický muž jménem Klaus Kleinfeld dokonce naléhal, aby někteří z nich zůstávali v podniku o víkendech, což bylo tehdy skoro neslýchané. Avšak zástupci zaměstnanců věděli, že útvar v bavorském Forchheimu dostává co proto od konkurenčního podniku General Electric a že akcionáři dotírají na Siemens, aby se divize zdravotnických přístrojů zbavil. Práce všech byla v ohrožení.
Vyjednávalo se tvrdě, ale Kleinfeld nakonec zvítězil. Trávil čas v továrně a kladl dělníkům podrobné otázky, na e-maily zástupců zaměstnanců odpovídal téměř okamžitě, dokonce i pozdě v noci, jak vzpomíná Werner Mönius, předseda dělnické rady v německém Erlangenu, sídlu divize Siemens Medical Solutions. „Uměl motivovat lidi, aby táhli za jeden provaz,“ říká Mönius. Dělníci přijali Kleinfeldův plán, který pomohl zkrátit dobu výroby diagnostického skeneru v hodnotě přes 100 tisíc dolarů ze šesti týdnů na jeden. Zdravotnické přístroje jsou nyní nejrentabilnějším oborem podnikání Siemensu.
A ten mladý šéf jako břitva? V lednu se nyní sedmačtyřicetiletý Kleinfeld stal generálním ředitelem Siemensu. Toto monstrum se sídlem v Mnichově a hodnotou 100 miliard dolarů působí ve 190 zemích a dělá podzemní dráhy, žárovky, elektrárny, autodíly, zařízení na automatické třídění pošty a mnoho dalších věcí. Se 430 tisíci zaměstnanci a dvanácti hlavními divizemi je Siemens základním kamenem „akciové společnosti Německo“, která se pořád ještě potřebuje naučit přežít a prosperovat ve světě, kde silně daňově zatížené a těžkopádné evropské podniky trpí konkurenční nevýhodou. Pokud se Siemensu povede dosáhnout vyšších zisků, ostatní německé podniky mají možná také šanci.
Generální ředitel Siemensu Heinrich von Pierer a dozorčí rada, v níž jsou takové podnikatelské veličiny, jako jsou ředitel Deutsche Bank Josef Ackermann a bývalý ředitel Allianz Group Henning Schulte-Noelle, přeskočili ostřílenější vrcholové manažery a vybrali si dravě energického Kleinfelda. Je typickým příkladem nového typu německého manažera: plynně mluví anglicky a cítí se pohodlně v různých prostředích od Tokia po Toledo. „Tato generace vyrostla v mnohem výraznějším mezinárodním klimatu než ta předcházející,“ konstatuje Hermann Simon, předseda bonnské poradenské firmy Simon-Kucher & Partners, a dodává, „chápou potřebu globálnosti.“ Usměvavý Kleinfeld s talentem na vyprávění historek rovněž dobře ví, jak se v globální síti pohybovat. Zasedá v radách několika podniků i dobročinných organizací včetně hliníkárenské firmy Alcoa a Metropolitní opery v New Yorku. „Mám ho ráda. Je to velkorysý, zábavný člověk,“ přiznává Beverly Sillsová, předsedkyně Metropolitní opery, která s nadšením mluví o Kleinfeldově schopnosti ocenit operní představení.

Na místě hrdiny.

Kleinfeld by si však nejspíš neměl nechat takovou chválu stoupnout do hlavy. Jeho rychlý vzestup a role interního poradce v Siemensu, díky nimž vpadl do řešení problémových obchodů, nevyhnutelně vzbudily na některých místech nevoli. A Kleinfeldovi potrvá léta, než se vyrovná formátu von Pierera, který se stal tak trochu národním hrdinou, když uřídil Siemens v dobách horečnaté globalizace. Bude-li Kleinfeld prosazovat změnu příliš rychle, narazí na odpor zaměstnanců, vlády, a dokonce kolegů z managementu Siemensu.
Když nic jiného, nový šéf by měl pomoci pohřbít stereotypy o zarytých německých manažerech. Na listopadovém obědě v Mnichově s ekonomickými novináři mával italský žurnalista Kleinfeldovi před obličejem svou Nokií s otázkou, jak může Siemens konkurovat lídrovi na trhu mobilních telefonů. Kleinfeld mu Nokii vzal a pustil do sklenice s vodou. Odpověď: konkurenci utopíme. (Kleinfeld vzápětí novináři jako náhradu daroval vodotěsný Siemens.) Otázka reportéra přesto nebyla od věci. Má Kleinfeld na to, aby dal do pořádku ztrátovou výrobu mobilů Siemensu a další málo výkonné podniky?
Do karet novému šéfovi hraje to, že zdědil společnost, jež pod vedením von Pierera od roku 1992 udělala obrovský pokrok. Tržby Siemensu se za tu dobu téměř zdvojnásobily na 98 miliard dolarů a zisk více než ztrojnásobil na 4,5 miliardy. Analytikové navíc předpokládají, že zisk v roce 2005 vzroste nejméně o dalších deset procent. Porovnejte to se švýcarsko-švédskou společností ABB, jíž ublížily žaloby týkající se azbestu a přílišná expanze. Kdysi byla ABB kladena na roveň Siemensu, nyní kvůli svému dluhu bojuje o to, aby znovu získala investiční stupeň ratingu.
Na domácím trhu v Německu, kde má Siemens 38 procent svých pracovníků – oproti 58 procentům v roce 1994 – zaměstnanci dávají najevo ochotu pracovat déle a smířit se s mírnějším zvyšováním platů, aby se jejich místa nepřestěhovala do zámoří. V cizině může Siemens využívat levnějších pracovních sil a desítek let zkušeností, aby těžil z rychlého růstu obrovských trhů, jako je Čína a Indie. Například v prosinci koncern získal zakázku v hodnotě 460 milionů dolarů na dodávku lokomotiv pro čínské státní dráhy. Zisk ve fiskálním roce, který skončil 30. září, byl o 40 procent vyšší než v roce 2003.
Avšak Siemens stále pokulhává za svým hlavním rivalem, společností General Electric, jejíž akcie měly v posledních deseti letech celkovou návratnost 423 procent oproti 273 procentům u akcií německé společnosti. Sám von Pierer připouští, že nebyl vždy schopen prosadit změnu tak rychle, jak by býval chtěl. Není to přitom pouze otázka snižování nákladů. „Pokud jde o prosazování inovací, záleží více na produktivitě a výzkumu a vývoji než na struktuře nákladů,“ tvrdí William M. Castell, generální ředitel zdravotnické divize GE. Siemens se pyšní tím, že jeho inženýři a vědci vymyslí každý rok přes osm tisíc vynálezů, ale společnost se musí více snažit, aby tyto inovace přeměnila v komerční produkty. Siemens přišel jako první například s mobilními telefony s barevným displejem a vestavěnými přehrávači MP3, technický náskok však nebyl schopen přeměnit ve výhodu na trhu.
Kleinfeld však musí především obhájit samu existenci Siemensu. Na rozdíl od General Electric totiž německý koncern nepřesvědčil trh, že stojí jako celek za víc, než činí součet hodnoty jeho dvanácti divizí. Na základě hodnocení součtu jednotlivých částí se mnichovská banka HVB Group domnívá, že jedna akcie Siemensu má cenu asi 96 dolarů. Jeho akcie se obchodují zhruba za 80 dolarů. Výkon Siemensu zkrátka není dost rovnoměrný, jak soudí investoři.
Například fiskální rok 2004. Některé divize Siemensu zaznamenaly dvouciferné ziskové marže, jako například útvar automatizace a pohonů, jehož výrobky se používají ve výrobě a logistice či výrobce žárovek Osram. Avšak divize Siemensu pro dopravní systémy zaznamenala ztrátu 570 milionů dolarů kvůli nákladnému stažení vadných tramvají z provozu. „Neexistuje dokonalý rok, v němž si všechny podniky vedou dobře,“ namítá Henning Gebhardt, šéf pro německé akcie ve velkém správci investičních fondů, společnosti DWS. Pouze odstraněním „konglomerátního rabatu“ může Kleinfeld utišit kritiky, kteří tvrdí, že by se Siemens měl rozpadnout.
Má Klaus Kleinfeld šanci na úspěch? Elán mu určitě nechybí. Jeho otec, dělník v loděnici, který po nocích vystudoval na inženýra, zemřel, když bylo Klausovi deset let. Kleinfeld o tom hovoří jako o „brutálním“ zážitku, ale následné strádání jej utvrdilo v odhodlání uspět. Byl jedináček, který ve dvanácti letech doplňoval regály v obchodě. A od té doby měl stále nějaké zaměstnání. Po studiu obchodu na Univerzitě George Augusta v Göttingenu absolvoval pracovní stáž v jedné norimberské firmě zabývající se průzkumem trhu a u výrobce léčiv Ciba-Geigy. V roce 1987 nastoupil do oddělení Siemensu pro podnikový odbyt a marketing.
Nový šéf Siemensu pracoval na více frontách najednou, byl tedy “multitasker“ ještě předtím, než se tento termín začal používat. Mnoho příslušníků jeho generace vysává bezplatný německý vysokoškolský systém celá léta. Kleinfeld však dokončil doktorát na Würzburgské univerzitě, když pracoval na plný úvazek v Siemensu a vychovával malé děti. (Jeho žena Birgit je učitelkou a mají dvě školou povinné dcery.) „Byla to mimořádná zátěž,“ vzpomíná Ulli Arnold, profesor obchodu na Stuttgartské univerzitě, který měl dohled nad Kleinfeldovou doktorandskou prací o podnikové identitě a strategickém řízení.

„Nekonečná energie.“

Kleinfeldova vytrvalost je v Siemensu už legendou. „Tvrdou prací si člověk vyslouží právo na tvrdou hru,“ pronesl jednou před studenty na univerzitě v Rhode Islandu a podle tohoto kréda žije. George C. Nolen, ředitel společnosti Siemens Corporation, americké divize Siemensu, vzpomíná na to, jak se vracel z jedné cesty do Evropy s Kleinfeldem, který každý den běhá nebo vzpírá. „Já jsem byl k smrti unavený a on běžel newyorský maraton. Ten člověk má nekonečnou energii,“ uvádí Nolen.
V Kleinfeldově životopisu se odráží ctižádost i talent. Za sedmnáct let zastával v podniku deset postů a z poradenské sekce Siemensu vybudoval mocné centrum. Útvar měl osm poradců, když ho v roce 1995 přebíral. Za Kleinfelda se jejich počet zvýšil na 170. Spadali přímo pod řídící tým a podíleli se na vzestupu takových organizačních jednotek, jako je divize pro výrobu energie. Koncem devadesátých let pomáhali formulovat a řídit program TopPlus zaměřený na využívání přísnějších norem pro manažery a na upevnění okrajových částí byznysu, nebo na jejich zbavování se.
Skákání z jednoho pracovního místa do druhého a role interního poradce vyvolaly reptání, že Kleinfeld nemá dostatek provozních zkušeností. „Je tak trochu namyšlený,“ tvrdí jeden bývalý Kleinfeldův spolupracovník. Když však Kleinfeld pracoval jako poradce, umožnilo mu to také prozkoumat každý kout rozsáhlého impéria Siemensu. Na recepcích rád zasypává partnery historkami o svých dobrodružstvích, jako například o celonočním zasedání s mrzutými manažery jedné problémové japonské divize. Když svítalo, únava a saké uvolnily rezervovanost manažerů a ti vypracovali nový podnikatelský plán.

Ne tak sám na vrcholu.

Získávání přátel a ovlivňování lidí – a neutralizování ostatních – má zásadní důležitost v obrovské společnosti, kde si místní baroni během let vytvořili svá lenní panství. Kleinfeld byl jedním z hlavních vynálezců programu One Siemens určeného k zajištění lepší spolupráce jednotlivých útvarů společnosti, aby získávaly zakázky. Dostal šanci uvést teorii do praxe, když ho v lednu 2001 Siemens vyslal do USA, nejprve jako nejvyššího provozního úředníka a o rok později jako ředitele amerického Siemensu se sídlem v New Yorku. Pod Kleinfeldovým vedením se spojila divize zdravotnických řešení s divizí pro přenos a rozvod energie za účelem dodání zdravotnického vybavení, softwaru, telekomunikací a energie do nové nemocnice, kterou v texaském Templu stavěla organizace Scott & White Healthcare System.
Stejnou metodu Siemens použil, aby sehrál významnou roli při výstavbě sportovního stánku Reliant Stadium v Houstonu. Taková solidarita funguje: když Kleinfeld přijel do USA, zdědil podle informací společnosti dluh zhruba ve výši 500 milionů dolarů. Když koncem roku 2002 odjížděl, měly americké podniky Siemensu aktivní platební bilanci 500 milionů při odbytu 20 miliard. Společnost nyní rozjíždí program One Siemens celosvětově.
V úsilí o sjednocení Siemensu nebude mít Kleinfeld neomezenou moc. Formálně není ředitelem, ale předsedou představenstva, které funguje podle zásady konsenzu. Lidé, kteří mají ke společnosti blízko, říkají, že o nejvyšší post bojoval i další ze členů, dvaapadesátiletý finanční ředitel Heinz-Joachim Neubürger. Pokud Neubürger zůstane, jeho kontrola nad financemi by mohla jít proti Kleinfeldovým iniciativám (společnost tvrdí, že oba mají kolegiální partnerství). Výraznou veličinou zůstane také von Pierer jako předseda dozorčí rady, kde zasedají rovněž zástupci zaměstnanců.
Von Pierer slibuje, že nebude paternalistický. Přesto může přítomnost tolika starých veličin ve vedení nového šéfa při startu v nové funkci brzdit. Loni se Kleinfeld podepsal pod rozhodnutí sloučit mobilní a pozemní telekomunikační podniky Siemensu, což byl podle analytiků dlouho očekávaný krok. Ovšem v divizi spojů, jež ve fiskálním roce 2004 měla provozní příjmy pouze 176 milionů dolarů při tržbách 6,5 miliardy, bude asi třeba radikálnějších opatření. Ztrátový podnik na výrobu mobilních telefonů se bude muset patrně spojit s nějakým konkurentem, například s japonskou společností NEC, nebo čínskou Huawei Technologies. Je také možné, že Siemens bude muset najít partnera pro svou velkou, ale nerentabilní sekci informačních technologických služeb.
Kleinfeld nejspíš nebude moci takové kroky podniknout bez von Piererovy podpory. Je však možné, že ji dostane. Siemens se chystá zveřejnit plány pro divizi mobilních telefonů v den, kdy se Kleinfeld stane ředitelem. A von Pierer prohlásil, že možnostmi jsou buď prodej, nebo zavření. Dokonce i v pracovněprávních vztazích má Kleinfeld manévrovací prostor. Zástupci zaměstnanců vědí, že musejí ustoupit u mezd a pracovní doby, aby se zpomalil odliv pracovních míst do východní Evropy a Číny. „Můžeme to brzdit, ale zastavit se to nedá,“ připouští jeden člen vedení odborového svazu IG Metall, který zastupuje dělníky ze Siemensu.
Kleinfeldovi fandí také celá generace mladých řídících pracovníků Siemensu, dychtivých dobýt svět a znechucených byrokracií. Robert H. Schaffer, poradce z connecticutského Stamfordu, který pomáhal vytvářet školicí programy pro Siemens i GE, poznamenává, že manažeři Siemensu na střední úrovni řízení jsou „stejně bystří a průbojní“ jako jiní, které poznal. Bystrost a průbojnost jsou také Kleinfeldovými vlastnostmi. Talent má. Ovšem úkol – transformace hlavního symbolu „akciové společnosti Německo“ – je enormní.

Němečtí šéfové nové generace Mladí manažeři dostávají v podnicích klíčová místa. Několik příkladů:

CHRISTINE LICCIOVÁ, 40,
členka řídícího týmu HVB Group. Dříve vedoucí pracovnice Citibank najatá v listopadu, aby oživila consumer business mnichovské banky.

WOLFGANG BERNHARD, 44,
člen představenstva Volkswagenu. Dříve vedoucí pracovník Mercedesu najatý, aby vedl bitvu za snížení nákladů. Ve funkci od 1. února.

MICHAEL DIEKMANN, 50, ředitel Allianz Group. Vyvedl mnichovský pojišťovací gigant z nejhorší krize od druhé světové války prodejem průmyslových holdingů a přebudováním podniků, aby byly znovu ziskové.

KAI-UWE RICKE, 43,
ředitel Deutsche Telekomu. Dostal pod kontrolu dluh a obnovil rentabilitu.

Klaus Kleinfeld NAROZEN 6. 11. 1957 v Brémách.
TĚŽKÁ ZTRÁTA Když mu bylo deset, ztratil otce, příležitostně pracoval a pomáhal matce se živobytím.
DŮKAZ ELÁNU Dokončil doktorandskou práci ze strategického řízení na Würzburgské univerzitě, když pracoval na plný úvazek v Siemensu a vychovával malé děti.
NEJVĚTŠÍ ÚSPĚCHY Téměř od nuly vybudoval útvar vnitřního poradenství Siemensu; pomáhal vést vzestup podnikání v oboru zdravotnických řešení; vedl nový vzestup Siemensu v USA.
NEJPODIVNĚJŠÍ ZKUŠENOST V KARIÉŘE Jako mladík byl poradcem výrobce potravy pro psy.
CO DĚLÁ VE VOLNÉM ČASE Běhá maratony (v roce 2004 zaběhl newyorský maraton za 5 hodin a 18 minut), chodí do jazzových klubů a na operu.
RODINNÝ ŽIVOT Vzal si lásku ze střední školy; mají dvě děti.

Kleinfeldovy výzvy

Stabilizovat telekomunikační útvary, zvláště ztrátový podnik na výrobu mobilních telefonů.

Opakovat svůj americký úspěch na celém světě tak, aby se útvary, jako divize pro zdravotnická řešení a komunikace, společně ucházely o velké projekty.